爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
哈佛观点：卓越的市场运营 20世纪90年代末，美洲、亚洲和欧洲的共同市场或称地区性贸易联盟内，有超过10亿的男女消费者，这群消费者连同为他们提供产品与服务的公司构成一个挑剔的顾客群。 那么，如何积极地回应顾客对企业产品的期望值呢？竞争领域的公司在取得商业成功方面有各种不相同的机制，下面是一些围绕顾客的需求，满足了顾客期望值，并且取得市场成功的公司的特点： 将质量作为增加利润和提升竞争力的中心。 通过提供左右顾客看法的完美商品和服务来达到顾客的完全满意。 通过减少质量问题来加大销售额与利润额的增幅。 在产品、服务及周转时间的管理上进行创新。 利用各种方式和资源鼓励员工参加产品设计活动以恢复工作的乐趣，发挥创造性。 发展与供应商的卓有成效的伙伴关系。 在顾客、生产商和供应商之间及那里紧密的质量价值网络体系。 在环保和产品安全方面领先。 确保质量是公司在国际竞争中贯彻始终的标准。 尤其值得一提的是，他们—— 将不断为顾客、投资者和雇员创造价值作为企业的基本目标。 强调市场导向，根据顾客的要求来管理质量。 将激情、纪律和人性结合起来进行领导，致力于自我提高并强调沟通。 意识到任何时候企业的可持续增长都需要顾客满意、成本领先、高效的人力资源和与供应商的紧密联合。 通过知识技巧、民主行事和团队精神倡导精益求精的不懈精神。
这些卓越的与市场和顾客紧密联系的思维方法能够使顾客得到更佳的产品品质，同时帮助企业在全球经济的新纪元中阔步迎接社会经济的变革浪潮。这类追求卓越运营的公司竭尽全力使自己的运营精益而高效，而奉行“亲近客户”战略的公司则不断地调整和创造自己的产品和服务，使之同越来越细的客户分类相适应。这种做法耗资巨大，但亲近客户的公司愿意花大价钱来获得长久的客户忠诚。一般来说，这些公司所看重的是客户对于公司的终身价值，而非一次交易的价值。因此，这些公司的员工们几乎会尽一切努力确保每位客户都能得到真正想要的东西，至于初始成本则很少考虑。 哈佛商业评论认为，公司仅仅靠卖“价值”来获得成功并非新观点。真正新的是在众多市场中客户如何定义价值。过去，客户会根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值。而如今，客户将价值的概念延伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等等都包含在内。你可能会据此认为，今天的公司要想有竞争力，就必须满足所有这些不同的客户期望。然而，事实并非如此。一般来说，过去10年间在各自行业中成为领头羊的公司，都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。在3条基本的价值原则（value discipline）——卓越运营（operationalexcellence）、亲近客户（customer intimacy）和产品领先（product leadership）中，它们会选择其一特别下工夫，力求在这项原则上做到出类拔萃，而在其余两项原则上达到行业标准，从而为客户提供卓越的价值。 戴尔计算机、家居货栈和耐克在它们各自的市场上重新定义了为客户提供的价值。并且，它们建立了强大而缜密的业务系统，能够比竞争对手提供更多这样的价值。再者，通过以上做法，它们提高了客户的期望值，使竞争对手望尘莫及。换句话说，这些行业领先者改变了客户所注重的价值及其提供方式，随之提升了客户所期望的价值水平。 “卓越运营”就是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者。第二条价值原则“亲近客户”指的是精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应——无论是定制产品，还是满足客户的特殊要求，它们皆应付自如。因此，这些公司都获得了很高的客户忠诚度。举例来说，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。第三条价值原则“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。 “卓越运营”这一术语描述了生产和提供产品及服务的一种独特的战略方法。采取这一战略的公司，目标是要在产品的价格和便利性上成为行业领先者。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们力求以具有竞争力的价格和最便利的方式，将产品和服务提供给客户。由于这些组织围绕上述目标来构建整个业务，它们看上去与奉行其他价值原则的公司不一样，运营方式也不同。
