人力资本管理 第86节:第4编 人力资本管理模式(35)



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  (3)设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

  (4)物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

  (5)生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

  (6)文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

  (7)劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

  上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是:各生产作业现场七项内容的受控状况;发生问题的原因及责任分析;员工当天工资收入测算。

  职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分:一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

  “5W3H1S”是:

  (1)WHAT:何项工作发生了何问题

  (2)WHERE:问题发生在何地

  (3)WHEN:问题发生在何时

  (4)WHO:问题的责任者

  (5)WHY:发生问题的原因

  (6)HOW MANY:同类问题有多少

  (7)HOW MUCH COST:造成多大损失

  (8)HOW:如何解决

  (9)SAFETY:有无安全注意事项

  二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是:找出问题的原因及改进措施;分析责任;变例外因素为例行因素;测算职能人员的工资类别。

  “日日清”的具体运行步骤分为三段九步:

  第一段包含三个步骤:

  (1)召开班前会,明确当天的目标及要求。

  (2)按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S”的要求,从事瞬间控制。

  (3)填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

  第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理。

  (4)自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。

  (5)考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任。

  (6)审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

  (7)分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台账,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理。

  (8)公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理。

  第三段为整改制,即:

  (9)由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据。

  正是由于这种独创性的管理模式,海尔生产管理取得了巨大的成效:任何人参观海尔的生产厂房时,都会感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体系是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无一丝灰尘;人们穿一色淡蓝海尔服,在岗位上聚精会神,见面时轻声示意,车间里只听见机器响动,产品一台接一台上上下下,不闻任何喧哗、噪动。日本一家公司准备在大陆投资时,在考察了国内60多个工厂后,拍板与海尔合作。事后,日本这家公司的老板说了一个极简单的原因:他在参观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。  

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