爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想轮岗的特色之处。对此，联想华东区HR总监曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域去做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。 企业在确定人员轮岗之前，需要有所准备：首先要制定明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标，然后良好地预测员工个人的发展能力和发展方向，算出一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和个人的整体能力做综合判断，最后要形成一个相应的配套体系，保证将个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。 联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。 因此，人才轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。在联想的信息系统中，详细记录着员工一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。 西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅?奥特加表示：“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会。此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了。” 在《21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们都认为干部轮岗制是发展干部领导才能最有效果的方法。IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。 总之，岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。此外，岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理，有利于推动组织的创新。除此以外，岗位轮换制还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。 52 “惩罚”干部 员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。而对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。如果领导有了成绩都归自己，出了问题全推给下属的话，就会造成群众离心离德，互相推诿，组织离解散也就不远了。
