爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
所以，海尔要想提拔某个下属，都会有一个适当的过渡培养阶段，先要采取一系列的过渡措施，让人才到基层锻炼一下，有了一定程度的曝光和业绩，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。 华为也非常注重领导层的基层实践经历，其人才选拔制度有一个类似海尔的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。 因此，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，以及能够不断提高自身的驾驭与管理能力。每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，他们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 “海豚式升迁制度”是一种实战策略，有益于干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，提高有效地解决实际问题和处置突发情境的能力。并且干部下基层锻炼一段时间，可以设身处地地体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。 51 皇帝轮流坐，今天到我家 岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。 海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地干一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。 市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。 “届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个干部一定的危机感。
海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 在联想轮岗已经形成了一种制度。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为１年至２年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底。 联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。通过岗位轮换可实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动，有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于人才的创造性得到发挥。联想的人员轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
