爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
然而，“合理监督”并不等于“盯梢”，“疑人”也要公平合理，要“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得公正。长此以往，被“疑”者也会受这种“疑人制度”的熏陶和规范，而形成一种内慎力和趋同力，就会逐步自觉做到能正确地运用手中的工作权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界。如此，则各种运用得当的权力可以组成一种达成组织目标的强大合力。也只有采取“疑”的态度，企业才有可能下工夫去建立和完善相关的激励机制和约束机制，从制度上引导并督促人才走正道，促进人才有所作为，让人才得到不断的发展。
50 深 潜 张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。 “海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最低的基层去接受锻炼和考验，如果在基层能够胜任，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则会被免职。 同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但是锻炼了干部，培养了其综合能力。 海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式：“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。” 海尔集团常务副总裁柴永森，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被《海尔》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。 张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。 再者，一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起渡过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。
