人力资源管理模式 第75节:第4编 人力资本管理模式(24)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员,面对目前世界最先进的钣金生产线,他硬是将钣金线的节拍从25秒/台提高到创世界纪录的18.5秒/台。于是,李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中,海尔员工提合理化建议4万条,创经济效益7247万元。

  在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上,放着一叠叠厚厚的文件,这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议,表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。

  被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装,被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工,他的小发明使焊接工位可以同时使用6把焊枪,免除了焊工往来奔跑,工作效率大为提高。

  王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工,他用铁丝把挂具并联起来,挂在铁丝上,这样,一个挂具就由过去挂20个固定片,增加到能挂100多个固定片了。这样一来,喷粉的工作效率比以前提高了5倍。他的发明很快派上了用场,海尔商用空调接到一批窗机定单,原来一个班组2天喷不完的商用空调固定片,现在仅用2个小时就完成了。

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  在海尔,最让人感动的是,很多普普通通在平凡工作岗位上的员工,能够用心去做自己的工作;一些生产线上普通的工人为了提高生产效率,搞技术改革,自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔,创新的明星数不胜数,许多发明创造都是用发明者的名字命名的,像“晓玲扳手”,“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等,海尔员工通过创新,把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动,海尔每天都有新的进步和超越。

  效率的差别,很大程度上取决于人活力的差别,只有员工充满活力,才能使企业产生高效率,所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台,你能翻多大的跟斗,就给你搭多大的舞台,只要你创新,人人都能够成为企业的明星,市场的明星。

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  赛马与相马

  张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。

  俗话说,是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候,有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限,选中的非但不是“千里马”,反而是“病马”、“劣质马”。由此,海尔集团提出了“相马不如赛马”:即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”,要像“赛马”一样,让员工在实际的岗位上、工作中竞争,最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是:给每一个人比赛的场地,给每一个人参赛的资格,比赛的标准公开化。所以,要跑在别人前面,就得努力前行。

  在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则,其内容,一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,竞争上岗,届满轮换。并且在位监督控制,实行海豚式升迁制度。

  同样,“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开,做到公平、公正、公开,用业绩说话,起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则,有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争,有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。  

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