爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
团队精神是一切事业成功的基础，美国国务活动家韦伯斯特有一句名言：“人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起几乎是万能的。”团队精神就是既能以一当十，又能以十当一。 一个团队要像狼群一样去协作，狼者，群动之族也，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职；埋伏到一定时候就会嚎声起伏，互为呼应，默契配合，待头狼昂首一嚎，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。 因而，具有团队精神的员工才称得上是一个自主经营的SBU。海尔的SBU战略事业单位，不但让每个成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独当一面的能力。 2003年，福特汽车开始大规模推广一套管理办法：团队价值管理——将采购、生产、销售、财务等部门重新整合，打破部门分隔，以一个一个小团队的方式面向不同的用户。
福特汽车为什么要推行这个管理办法呢？ 在上个世纪的一百年中，企业经营方式发生了两次变革：第一次是企业内部分工的专业化，开始于福特汽车的流水线工作方式；第二次，使企业之间分工的专业化，英特尔等专业性的世界级公司就是典型代表。 这两次革命创造出了极大的生产力，但也付出了极大的代价： 生产效率上去了，但是用户意识却下来了；企业内每道工序只对自己的工作负责，企业也只对自己的合同负责，至于最后的产品是不是符合用户的标准，那就找不到专人来负责了。 这个代价促使了经营者开始的第三次革命：企业的各部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端用户负责。因为产品只有到了最终用户那里才叫创造价值，其他的所有环节都是在生产成本。所以，无论是目标管理还是流程再造，降低成本是第一位要考虑的因素。 福特汽车的“团队价值管理”给我们的启示是：一切流程与部门，都要直接与最终用户“亲密接触”，让每个人都有价值，都创造价值。 西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示”：“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”，启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”，启示是：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地；我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。 美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。团队精神是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新应用，也是塑造团队员工形象的一种科学而有效的手段。然而很多企业都没有意识到团队精神的重要性。他们认为只要将员工整合成一个团队，这个团队能出效益、出成果，就是成功的团队，就是有前途的。其实这种想法是短视的。这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。
