珠海人力资本管理办法 第73节:第4编 人力资本管理模式(22)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  团队精神是一切事业成功的基础,美国国务活动家韦伯斯特有一句名言:“人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧、双手、力量结合在一起几乎是万能的。”团队精神就是既能以一当十,又能以十当一。

  一个团队要像狼群一样去协作,狼者,群动之族也,攻击目标既定,群狼起而攻之。头狼号令之前,群狼各就其位,欲动而先静,欲行而先止,且各司其职;埋伏到一定时候就会嚎声起伏,互为呼应,默契配合,待头狼昂首一嚎,则主攻者奋勇向前,佯攻者避实就虚,助攻者蠢蠢欲动,后备者厉声而嚎以壮其威。

  因而,具有团队精神的员工才称得上是一个自主经营的SBU。海尔的SBU战略事业单位,不但让每个成员都明确自己的任务和职责,还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后,还要有能力、有责任完成整个团队的任务,让每个团队成员都具备独当一面的能力。

  2003年,福特汽车开始大规模推广一套管理办法:团队价值管理——将采购、生产、销售、财务等部门重新整合,打破部门分隔,以一个一个小团队的方式面向不同的用户。

 珠海人力资本管理办法 第73节:第4编 人力资本管理模式(22)
  福特汽车为什么要推行这个管理办法呢?

  在上个世纪的一百年中,企业经营方式发生了两次变革:第一次是企业内部分工的专业化,开始于福特汽车的流水线工作方式;第二次,使企业之间分工的专业化,英特尔等专业性的世界级公司就是典型代表。

  这两次革命创造出了极大的生产力,但也付出了极大的代价:

  生产效率上去了,但是用户意识却下来了;企业内每道工序只对自己的工作负责,企业也只对自己的合同负责,至于最后的产品是不是符合用户的标准,那就找不到专人来负责了。

  这个代价促使了经营者开始的第三次革命:企业的各部门与员工不是对规则和程序负责,而是对终端用户负责。因为产品只有到了最终用户那里才叫创造价值,其他的所有环节都是在生产成本。所以,无论是目标管理还是流程再造,降低成本是第一位要考虑的因素。

  福特汽车的“团队价值管理”给我们的启示是:一切流程与部门,都要直接与最终用户“亲密接触”,让每个人都有价值,都创造价值。

  西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念,他们自己这样解释:“鹰是强壮的,鹰是果断的,鹰是敢于向山巅和天空挑战的,他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中,鼓励出头鸟,并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰。作为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”在培养“销售雄鹰”的同时,他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示”:“当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形,可以增加雁群71%的飞行范围”,启示是:分享团队默契的人,能互相帮助,更轻松地到达目的地,因为他们在彼此信任的基础上,携手前进。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍,善用前面同伴提供的向上之风继续前进”,启示是:我们应该像大雁一样具有团队意识,在队伍中跟着带队者,与团队同奔目的地;我们愿意接受他人的帮助,也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养,员工的素质得到了不断的提高,对公司产生了深厚的感情,彼此协作的程度不断提高,工作开展得更为顺利。

  美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道:“一个组织很像一个有机体,它的机能和构造更像它的身体,而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益,是它的灵魂”。“二战”后,日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”,发挥了创业员工整体的“团队合力”。团队精神是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新应用,也是塑造团队员工形象的一种科学而有效的手段。然而很多企业都没有意识到团队精神的重要性。他们认为只要将员工整合成一个团队,这个团队能出效益、出成果,就是成功的团队,就是有前途的。其实这种想法是短视的。这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。  

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