人力资本管理系统 第69节:第4编 人力资本管理模式(18)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  需要指出的是,自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如控制性强的传统团队高,因为缺乏控制者的早期警告,问题可能逐渐发展,而改错的流程则付之阙如。所以,所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么,如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢?丰田的模式很值得参考:

  丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作,他们把工人看作是能够不断学习和进步的人,他们认为,一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工,如果他干得出色,丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下,丰田建设了自主管理团队。

  丰田在美国办厂时,观察到美国公司倾向于把工种分得很细,员工工作所包含的内容很狭窄,除非工作调动或得到提升,他们会一直干同样的工作,并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类,有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作,其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生的职业十分专业化,但是,一旦技术或市场发生变化,他们往往就会束手无策。

  而在自主管理班组中,工作涉及的范围较广,小组有自己的业务,对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督,由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。

  在这样的自主模式下,一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始,为了满足小组工作的要求,还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛,一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外,公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人,他具有多种能力而不像一台机器——虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后,由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率,员工的工作也就会更有保障。

  通过一系列管理方式的变革,丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂,工人还是那些工人,但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂,美国的分厂现在年生产汽车100万台。

  西方曾流行两大理论,称为X理论和Y理论,分别从两个极端去理解人性。X理论认为,绝大多数人一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动;Y理论却理解为,人人都具有潜在的能力,在适当条件下人们愿意学习,愿意接受并承担责任,管理者的作用在于开发人的潜在能力,创造条件帮助人们发挥这种能力。

  海尔并不否认X理论在管理上的必要,但认为经过素质教育的人的行为更接近Y理论。所以,海尔在管理上选择了“先X后Y”,先通过必然王国,再迈进自由王国。张瑞敏说:“人的素质的提高,是一个永远的题目,我们追求的是全员自主管理,追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地,使他们各得其所,各尽其能,而且是处于自觉状态之中,是比刚性管理更高的一种用人境界。

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  学习团队,互助互动

  在新的培训模式中,教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的,所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。

 人力资本管理系统 第69节:第4编 人力资本管理模式(18)
  海尔提出“建设互动的学习型团队”,其中的“互动”是什么意思呢?海尔人做如是解释:每个企业员工的心智都是一个独立的“能量体”,而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时,你的磁力就产生了,并将财富吸引过来;如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡,就可以形成一个强大的“磁场”,这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合,就是让海尔每个细胞都动起来,使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。  

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