人力资本管理会计 第68节:第4编 人力资本管理模式(17)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  海尔给每个员工搭建自主经营的平台,给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现,通过触摸屏自动查询,通过查看对应平台实现自动培训,企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算,最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。

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  自主管理,自由创新

 人力资本管理会计 第68节:第4编 人力资本管理模式(17)
  班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。

  张瑞敏认为,人是有感情和理智的动物,若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作,就陷入了“李嘉图”的“人是微不足道的,产品就是一切”的槽臼,使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分的发挥,这样,企业家就失职了,要解决这个问题,就要改变员工的心态,变“要我干”为“我要干”。

  在张瑞敏的领导下,海尔开展了许多的自主管理活动,从1990年下半年开始,电冰箱总厂流行起班前会形式,目的是加强企业的基础管理,切实解决生产中存在的问题,如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等,都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己,并接受所属小组的管理。

  在班前会的基础上,海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中,员工以班组为单位自己管理自己,库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新,比如,有的创造出“25分钟班长制”,即每天有25分钟时间实行班长换位,由替换班长的员工行使班长职权,进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”,即每个班长每天定时回访下道工序,询问和了解下道工序的情况和意见,从而及时解决自己工作中的问题。

  随着自主管理的不断深化,员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现,革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议,有90%以上被采用。他说,没有人逼我这么做,作为企业的主人,我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍,他回答道:“哪有什么诀窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了。”

  据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用,员工发明蔚然成风,更加激发了员工的创造力。

  衡量一个自主管理团队的有效性,可以采取三个标准:一是看该团队的产出,即产品或服务是否符合量和质的要求,是否及时;二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力;三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。

  自主靠自觉;自主必自律;自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔,从普通员工、基层班组,到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提:一是要有一支自我约束力的员工队伍;二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下,员工对企业的忠诚度发挥到了极致,将企业目标与个人目标最有效地结合起来了,每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。  

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