人力资本管理杂志 第67节:第4编 人力资本管理模式(16)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  下面介绍一下海尔的SBU市场工资收入计算模型:

  在海尔,采用了市场工资计算方法。

  按照市场工资计算方法,SBU收入=劳动力价格-损失 增值。

  其中:

  劳动力价格:以市场参考价作为竞标底价,允许竞争,但A/B/C(高价位/中价位/低价位)都有封顶价。

  损失:包括三部分

  库存=应卖-实卖,库存损失按照X元/台乘以天数兑现,X天内追回后可弥补,X天后全额买单(不同岗位不同方法)。

  应收账款=应回结果-实回结果,应收账款损失按照X元/台乘以天数兑现,X天内追回后可弥补,X天后按照原值的X%每天买单,X天后全额买单(不同岗位不同方法)。

  不良品损失=质量损失,全额即时买单。

  增值提成:依靠创新创造的价值提成,含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成。

  备注:

  当收入低于基本生活费时,只发基本生活费,但只有三次机会(警示、培训、整改),机会消失就下岗。

  SBU没有奖罚,只有盈亏,因为是自己经营,企业给你挣钱的空间,就看你自己如何施展身手了。

  收入计算应注意以下几点:

  1. 将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位,进行利润的测算。

  2. 将盈利的统计细分到每天,将费用的使用细分到每个员工的每个项目。

  3. 所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计,所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。收入计算如下:(单位:元)

  销售单价4000

  材料成本3200

  制造费用50

  物耗120

  广告费160

  运费40

  售后维修费70

  办公费60

  单台利润300(4000-3200-50-120-160-40-70-60)

  个人收入3000(300×1000×1%)

  (来源:杨克明著《创新经营:海尔人单合一经营模式》)

  海尔开始实施这种工资模式从小三角开始。所谓小三角,海尔的解释是:如果我们把企业看成一个大三角,那么,它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点,形成样板力量,然后复制到其它小三角。到了2003年9月,海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资,试点时间虽然不长,但反响却很强烈。

  在商流推进部试点时,使得市场目标的唯一性开始突出。太原工贸公司空调经理在实施市场工资以前,目标不明确,又抓销量,又抓回款发货,部分职能与区域经理重合。由于职能不明确,与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象,不但效率很低,而且工作较乱,导致销量上不去,且回款发货不见成效。

 人力资本管理杂志 第67节:第4编 人力资本管理模式(16)

  自从2003年8月开始实施市场工资以来,经理专抓销量,考核目标直接与销量挂钩,由于市场目标单一明确,他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动,使得市场效果明显提高,发货量当月就提高了10%。

  在设备事业部试点时,彰显了市场工资的合理性。以前,设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”,而设备科长和设备处长的指标,却确定有“停机率”,于是造成了岗位之间的考核不平衡,也导致了工资分配的不合理性。于是,设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样,定为零,并设定了不降低就否决的市场增值否决线,使市场工资完善合理。

  通过试点,管理人员积极性和责任心进一步提升,大家都围绕着零停机率进行创新,体现了很好的市场效果。实行市场工资后,效果明显,停机时实现了整合以来的最低点,降低了15.9%,大部分设备实现了零停机。

  在空调事业部推行试点时,使得市场效果的真实性开始加强。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定,体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏,对工资的影响。

  自从检验处实施市场工资以后,就大不相同了。员工王明宽对此深有感触,他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率,谁说了算呢?以前是检验员自己。工序中检出的问题少了,一次下线合格率也就提高了。但是,由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台,且牵扯到检验员的切身利益,因而,这种合格率是不真实的。实行市场工资后,检验处将共用信息平台完善起来,工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算,而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高了。  

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