爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
第4编 人力资本管理模式
在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。 ——美国管理学家约翰?多伊尔 海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU，把集团总的战略落实到每一个人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。 32 只有创新，没有守业 鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。 海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。 当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。 海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管理和员工的日常行为中。 在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58个系列9200多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历程。 在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5年间，其组织机构按形势需要打破了40多次，重建40多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。 明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。 事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M公司，想看一看3M到底是如何创新的。3M公司总是竭尽地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M公司热情地招待了他们并回答了他们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”一样，创新是无法复制的。曾经做过3M公司人力资源事务副总裁的迪克?利德斯塔德说：
