爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上不允许1吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9吨，这一细小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，落到只能吃市场残羹剩饭的地步。 管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。 30
问题比答案更重要 聪明的管理者，总是千方百计找问题，攻坚破难解决问题，使自己永远充满生命力。最重要的是要有穷追猛打的劲头，抓到底，钻到底，决不半途而废。 海尔经过业务流程再造，暴露出很多以前被掩盖了的问题。在解决这些问题中，问题比答案更重要，张瑞敏引述了《第三次浪潮》作者托夫勒的话：“正确的问题比错误问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”管理者必须能够准确及时地发现工作中的问题，只有这样，管理才会真的卓有成效。 一个企业大了以后总有些毛病，第一就是人员扩张过快，可是有用的人增加得不多，没用的人增加得很快。第二个就是这个公司的多元化发展开始很明显。什么都想做，但是真正强大的没有几项。第三个就是这个公司的直接费用、间接费用莫名其妙地开始增加，广告费，行政支出等等都在大量增加。第四，这个公司的网点开始遍布，到处都是人，到处增加了分公司。所以一个公司的大企业病就是变得比较官僚，变得比较不务实际，公司大了以后内部沟通还变得比较困难，开始失控了，我国的一些大家电企业的这种病都很普遍。 1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说“抓体系”，有的说“抓作风”，当时冷柜电热本部的部长回答：“回去查一查下面是怎样干的？”张瑞敏听了后，当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。”抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？ 通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病“说了不等于做了，做了不等于做到位”的现象在企业中仍然存在。 为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待问题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。 张瑞敏强调，战略管理的核心是问题管理，因为战略管理会遇到很多问题，所以在处理问题的时候，一定要先找准了问题，才能做正确的事。讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲效果不讲过程。公司上下从领导带头做起，对照本职工作，从自己主观上找问题，找工作中的不足，找解决问题的办法，想对策，提建议。 首先要找出问题的症结在什么地方，这是问题管理的一个非常重要的方面，而不是发现问题后回去开会研究下决议出指示，只有找到正确的问题，做正确的事才能事半功倍，加速发展。解决问题及时，不断防止漏洞，解决问题的过程又是实事求是、共同探讨、吸取教训、总结提高。
