爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
海尔围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家，下降幅度达到58．13％。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67．5％，较流程再造前提高了20％，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。所有的供应商均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度。四是实行并行工程，请大型国际供应商以其高新技术参与海尔产品的前端设计。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过为顾客创造价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系，保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。 物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件的优势，还给海尔带来了巨大的经济效益。整合前，海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，实现每年环比降低成本6%。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。
海尔副总裁梁海山说：“物流整合后暴露出来的问题证明了我们进行流程再造是对的。如果不通过流程再造淘汰掉那些不合格的分供方，不但企业要受到巨大损失，更重要的是他们不规范的操作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力，这是最大的隐忧。” 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强大的物流流程，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化的立体国际物流中心仓库。物流中心仓库面积虽只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。 海尔从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT过站式物流。JIT过站式物流不仅使仓库面积大大减少，而且还使呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。同时不断推进看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统JIT成品分拨物流。 为了建立全国最大的分拨物流体系，开始整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步与国家邮政局、中运集团等专业物流公司实现强强联手，不断提高配送速度。海尔目前已经能够做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。 目前，海尔分拨物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1550个专卖店与9000多个网点，运送50000多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前海尔已300多家运输公司建立了紧密的合作关系。
