爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：“SBU把我从一个普通的采购员变成一个采购经理。”他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中不少“份外事儿”。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。“SBU”在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理者最最想赋予员工的东西。 2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。 2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。 马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。
马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4尊重，5．自我实现。如下图所示： 这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的“生理需求”到最高层次的“自我实现需求”。 “SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。 张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。 22 开发“第三利润源” 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。 当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。 在物流重组的过程中，海尔整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Just in time：即时性）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。 海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
