爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动。 市场链机制的原理是： 打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
从1999年开始，海尔开始实行市场链SST管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 而SST这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。 具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。 这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分体现出来。 海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。 张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000多员工，从这种意义上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。
