爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。 海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。海尔坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成：“卖出去才是硬道理。” 然而，仅仅具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。 海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后转而生产民用冰箱，产品问世比海尔早，产量比海尔大，当时品牌名声也并不比海尔弱。可是该厂后来在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，技术装备之好也出乎意料之外。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。”
原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造，连成生产流水线后，质量怎么也赶不上进口设备。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。 所以，关起门来创新，创新就失去了方向，因此张瑞敏认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。 眼下，许多企业还不会“打飞靶”，头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好，产品供不应求时，他们雄心勃勃，豪情万丈；而当市场情况一旦发生变化，出现卖难现象，他们就束手无策，一筹莫展，继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。这些企业，不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话，多变换几个姿势瞄一瞄市场。 哈佛观点：制定长期的战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。
