爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。” 海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。 张瑞敏曾听说过这样一件事：有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。于是张瑞敏也要运用本土化设计的手段将海尔经营成为一个世界性的本土化品牌。 对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。理查是纽约连锁店老板，他说：“对于品牌的认识上我们是有要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土的设计生产和销售的标准，是一个美国品牌了。因此越来越多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。” 一个美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。 海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时，这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。 13 “打飞靶” 中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。 海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自已创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。” “打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。 市场也一样，一方面，在信息爆炸、产品供大于求而竞争激烈的情况下，消费者的需求是千变万化的，经济活动的运行速度和活动频率大大加快，使得市场行情瞬息万变，市场就如同空中的飞靶，只有不断调查调整自己的位置，才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。没有什么产品可以说是暴利的，机会往往转瞬即逝。要打好市场这个飞靶，必须不断创新，随时变换角度瞄准市场，才能获取最大的商机。
另一方面，随着因特网的普及，所有的信息在网上都一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，没有达到用户预期的要求，企业就不可能拿到第二个定单。所以要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。
