爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。取消班组长，由经理直接面对操作工。再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程改造后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。 海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫原来的厂长李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。 李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从零开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为没改之前，从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题得经过层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。” 刚开始，很多人担心这个问题，运行一周之后发现，不仅没有影响订单执行，还提高了订单执行率，一周来订单执行达到了历史最高水平。 谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的，所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。
20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，也就是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并将决策权尽可能地向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。 杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他去一家制造厂考察时发现，仅一项监督锅炉的操作就被分出了4个管理层，他这样生动地形容这样的体制——“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那4件毛衣！”他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克?韦尔奇离开通用电气的原因。 杰克?韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克?韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。 然而，扁平化药丸固然可以治疗一些大企业病和官僚主义的痼疾，但扁平化改造也不能过于激进，扁平化也并不是说“管理阶层越少越好”，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能等。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。
