爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
7 不打价格战
海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。 “价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中，很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权，身不由己地被拉进了“价格战”的漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析，从长远看，无节制的价格战不但伤害了企业，老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。 其实，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产品降价，企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都知道这么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可能导致两败俱伤。” 那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。 因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。另外，海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务，服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。 那么，究竟什么是价值战呢？价值战就是抛弃一味的价格竞争，提升企业及产品的整体竞争优势，倡导理性的消费观念，引领正确的消费行为，为消费者提供并非最便宜但一定是高性价比的产品。发现用户的要求，然后去满足他们，让用户觉得物有所值。因此，海尔的发展战略有两点：一是按照用户的个性化需求“量身定做”，以更快的速度去满足他们的需求，海尔通过“人单合一”的市场链改造，实现了“B2X，一切用户说了算”的产品订制系统；二是搞技术创新，提升企业核心竞争力，高扬中国民族工业的大旗，到国际市场上去占有一席之地。 １９８９年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛“出血”，挂出“跳楼价”，杀价最多达50%，海尔冰箱却标新立异地进行提价，独自宣布价格上扬12%，当时海尔只有一个冰箱厂，如果提价以后消费者不买账，海尔没有其他的产品做后盾，所以承受着巨大的风险，这是海尔发展史上最大的转折点之一，做出提价决策后，张瑞敏一夜没睡着，他对于消费者是否能够理解海尔产品高质高价的名牌战略，心中也没有多大的把握。
