爱华网1 前言
前些日子，通读了科特勒的《营销新论》，虽然书中丰富的事例以及深入浅出的表达方式让我感觉耳目一新。同时，我也在网络上查阅了相关的资料，其中有支持科特勒的观点，也有质疑的声音，也有对科特勒观点的补充。
我认为，我们必须理性的对待科特勒博士的论点，他的理论只能代表营销学领域基本的规律而并不是放之四海皆准的圣经，我们不可能指望他的理论可以解释和解决现实中发生的所有案例。
在这里我将选取“企业满足顾客的三大过程，即价值搜寻、价值创造以及价值传递”这个角度来谈一谈自己的理解，并且，我认为科特勒在这个方面的阐述对我是很有启发意义的。
2 价值流 企业生命动能
2.1 价值流与全营销架构科特勒博士在《营销新论》中创造性的提出了“全营销架构”，从下面这张全营销架构图中，我们可以找到塑造市场的三大要素：客户价值、核心能力、合作网络以及这3种空间之间的联结和互动：客户的认知空间、企业的能力空间、协力厂商的资源空间；我们可以看到“以价值为基础”的活动：价值探索、价值创造、价值传递；我们还看到了控制价值流的三种主要功能：需求管理、资源管理和网络管理；另外，我们还可以从这张样图上看到这本书的大部分精要。科特勒博士指出“在全方位营销的观念之下，我们的起点便是个别客户的需求”，“全方位营销人员的成功之道在于：管理一个优异的价值链，这个价值链能够传递出高水准的产品质量、服务和速度。全方位的营销人员会借助扩张客户占用率、打造客户的终生价值，而达到具有获得性的成第。”
关于全营销架构这一具有丰富内涵的新营销范式的其它层面，我们在此便不赘言了，接下来，我想重要谈谈我对科特勒在书中提出的“企业满足顾客需求的三大过程：价值探索、价值创造和价值传递”观点的看法。
2.2 关于满足客户
谁在推动价值流科特勒博士认为，“全营销的起点便是个别客户的需求”，然而，为了符合个别客户的需要求，却需要动业企业各种层面上的利害关系人——客户即消费者本身、协力厂商、员工和相关团体。所以，从全营销架构图，我们也可以发现，在价值流的三个环节，事实上都有三个主要的要素：即客户、企业以及协力厂商。
我没有在书中找到关于全营销的“终点”的论述。我想，假使，真的需要一个终点的话，那应该就是“在客户终身价值的基础上，企业取得了获利性的成长，合作伙伴得到了壮大并且能够提供更加符合企业以及企业客户需要的合作，同时还多方共赢地收到了良好的社会效益。”所以，尽管，价值流是客户的价值流，但是，付出的却是多方的努力，收效的也将是多方的成果，
只不过，客户却是一个恒久的中心罢了。
以客户为中心
虽然“以客户为中心”的观点在今天受到了很多的争议，大家认为“麦德隆”不提供免费塑料袋以及不接受信用卡付帐是不以客户为中心了；“美国西南航空”诸多常规服务项目的取消是不以客户为中心了。事实上，前者是迎合了顾客对环保理念的认同以及拒绝采用透支生活方式的觉醒；后者也是为满足大部分客户廉价飞行的要心理。
如何满足客户
按照一般的理解，似乎满足客户便是一种不计得失全方位的满足。但是，科特勒博士却在书中给我提出了一种更加先进的满足方式：即，成就客户价值。于是，在这样的营销观念的指引下。去饭店消费获得的不再是饱腹的感受，而是社交成功的尽兴；购买一台电视，并不因为看到完美的画质，而是因为使我们更好的收看爱看的节目；我们上网购物并不因为我们买到了商品，而是相对传统购物多快好省的购买到商品的满足。
所以，在“生产过剩”的今天，仍然在业绩上佳的企业，那就是因为，他们先人一步的了解到该如何满足客户的价值。
2.3 探索价值 从“换标”说起
“为了充分利用市场机会，营销人员必须完成三件任务：（1）以消费者认知空间的变化为基础创造客户利益；（2）以企业的能力空间为基础，来重新安排企业的营运范畴；（3）以协力厂商的资源空间为基础，来扩大业务伙伴的阵容。”——这就是在探索价值理念的基础上，我们需要实施的步骤。关于这个问题，我想从企业能力空间的角度来谈下我的理解。
第234期新周刊中有一篇文章：“IT标局——新旗号抢占消费电子新市场”的文章，文章中列举了2006年IT企业换标潮中9大企业的新旧商标的对比。
企业的标志某种程度上可以说是企业的金色招牌，“百年老店”的招牌就好比“镇店之宝”，而为何，会有这么多的企业在2006年这一年不约而同的更换标识呢？原因就是一个，就是在数字经济时代的市场变奏之下，它们重新审视了自己的能力空间，并且重新定义了自己新的业务领域，而标识于是先为表率，“变”的更加贴切于时代，贴切于这些企业所能给客户带来的价值了。其中，柯达的改变应该是最为典型的一个案例。旧的柯达标识一眼看到就让人联想到胶片和镜头，但是早在2003年就开始弃传统胶卷业务，增加非影像业务领域的投资，并且在数码业务领域进行新的尝试。于是，KODAK被柯达从胶片镜头的黄红框框中解放出来，简单就是美，人们将籍此记住柯达，而淡忘他旧有的辉煌。尽管陈绍华先生批评新柯达标识将被商标文字化的时髦所淹没。我却以为，简单即是美，柯达的改变，符合数字经济时代的审美。
其它八家更换标识的企业分别是：
从稳重变的俏皮的AT&T；
从人见人爱的小企鹅+QQ更换为腾讯网以及网址（腾读将业务从IM：即时通讯扩展到门户网站）；
由“简单”变“复杂”的INTEL标识；
从科技蓝转变为中国红的联通标识；
终于有了时尚感的浪潮标识；
从“华为”到“HUAWEI”的标为标识；
取消了图型的创维标识；
同样将“胶片”元素去除的富士胶片标识；
2.4 价值创造 创造价值的合作伙伴
“为了充分利用价值机会，企业必须拥有创造价值的技巧，营销人员必须（1）从客户的认知空间中，的出新的客户利益；（2）从企业本身的业务范畴中利用核心能力；（3）从合作选择并管理企业伙伴。”在价值创造这个问题上，我想从合作伙伴的角度来谈谈如何创造价值。
从传统意见的理解上，供应商从为企业原材料的上游厂商，通常除了完成与企业的交易并赚取利益外，不参与企业的更多事务。同时，许多厂商选择供应商，也主要是产品价格与质量作为主要考虑因素。换句话说，传统经济条件下，供应商从企业获取价值，交换价值，却没有创造价值。然而，在现今的高度竞争环境下，一些企业已经先人一步，把优秀的供应商作为“合作伙伴”来发展以及管理，从而，无形之中加强了自己的竞争能力。福特汽车就是很典型的一个例子。
福特汽车于2005年9月正式宣布了具有创新意义的"全球供应商战略合作伙伴"举措。根据这项举措，福特汽车将从其全球的主要零部件供应商中挑选出战略合作伙伴。福特汽车将不仅与入选的供应商签订长期合约，并计划在未来加大对战略合作伙伴供应商的采购量，而且还将阶段性预付其在产品研发过程中的费用，加强在技术创新和研发领域的合作。供应商则必须对福特汽车承诺将最新的技术革新成果运用到福特汽车的产品中，双方加深沟通以降低生产成本，并且继续保证按时地向福特汽车提供优质的零部件产品。福特汽车此举旨在整合其全球的供应商队伍，进一步集中资源、降低成本、提高质量，以更优质、性价比更高的产品奉献给市场和消费者。通过"全球供应商战略合作伙伴"举措，福特汽车和供应商之间将建立起更为牢固和长远的合作关系，形成一个可持续的商业运作模式。
其中，已有200多年历史的杜邦公司就是福特汽车的全球合作伙伴之一。在福特汽车的涂装车间，直接管理技术工作以及其它相关供应商工作的并不是福特的员工，而是杜邦的员工。这是因为杜邦在成为福特的全球合作伙伴之后，实行CPU（单车结算）的管理模势。该模式福特汽车公司仅仅需要控制入口和出口质量，而对涂装车间实行“黑箱管理”，从而达到有效降低的车辆涂装成本并改善涂装质量的目的。所以，当今天的中国客户感受着福特蒙迪欧、福克斯、江铃全顺等车型优质的漆面工艺的时候。作为这些福特汽车的合作伙伴，杜邦用自己的专长创造了价值。
2.5 价值传递 看全球最大的企业如何管理供应链
“要想传递价值，需要在基础架构和能力上进行大量的投资，企业必须对下列事项驾轻就熟：（1）客户关系管理；（2）内部资源管理；（3）企业合伙关系管理”。本书第6章，科特勒先生用了整整一章的篇幅来介绍如何通过“强化商业基础架构和能力”来实现价值传递。沃尔玛是当今世界是最大的企业，我们来看看它是如何做好价值传递的基础工作的。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。1995年，沃尔玛及其供应商Warner Lambert，以及他的管理软件开发商一起联合成立了零售供应和需求链工作组，进行CPFR研究和应用获得很大成功。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业，甚至信息技术产业的自身形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。
供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项。但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次，沃尔玛奉行高水准的客户服务。沃尔玛能做到及时将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是做为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
从沃尔玛在供应链这个环节的管理，我们可以发现，IT技术充当了非常重要的角色，CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管理）、以及CPER等等都是其中的代表。
3 小结
以上三个方面所举的事例仅仅是价值流运转之中三个小小的侧面，但是我们都可以发现，只要一切从客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为企业发展提供源源不断的能量。
