爱华网没有哪家企业不想在市场上独领风骚，也没有哪家企业能够吞噬所有对手，更没有哪家企业能满足所有客户，但也没有哪家企业没有这种欲望——企业的共性——共生与共赢！
从“狼来了”到“与狼共舞”到“与狼共生共赢”，企业与企业之间在不同的层面上既有“竞争”也有“竞合”，“竟合”是战略的需求，为了共同获取市场资源；“竞争”是生存的法则，是为了获取必要的企业效益；这也就是说；企业没有永远的朋友，也没有永远的敌人，这就是我们通常所理解的差异化战略。 企业在不同的历史时期、不同的发展层面、不同的资源保障前提下都会从企业的实际出发制订企业的发展战略——竞争战略——差异化战略；企业为了获取必要的资源，“竟合”是必然的选择，即在竞争中合作；“竟合”是建立在经济全球化、企业国际化的大背景下的趋势，形成优势互补，资源互用，也达成双赢；一个企业的可持续发展，必须站在国际化的视野里，从市场营销战略的角度，寻找合作，尤其是社会分工愈来愈细化的今天，企业所拥有的资源各有不同，当企业想拓展一个新的市场时所面临的困难与陷阱可想而知，如果选择和当地有相对资源利用的企业开展全面合作，有效发挥双方的优势，既可以实现企业双方的战略意图，又节省成本，降低风险，为企业发展战略寻找到了更多的机遇。 任何形式的合作是建立在企业发展战略的前提下的；海尔集团在全球化和国际化战略的发展中为了打人日本市场，选择了与日本三洋合作合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。为海尔的全球化和国际化战略发展挺进到一个新的更具国际竞争力的阶段。实现了强强联合的目的。 企业与企业之间都存在着一定层面的竞争关系，尤其在同行业中，相同的产品属性在一定战略的层面将成为关键的竞争对手，三洋和海尔的某些产品属性同样也不例外；但是三洋和海尔双方却达成了一个共识：因为他们彼此都认识到没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求；更不是必须要一方打倒另一方；尤其在经济全球化的今天，对抗的结果必是两败俱伤，对话是寻求共识的渠道，竞争彼此的资源相对有限，竞合是形成有限的资源整合，这就是我们通常所说的对抗不如对话，竞争不如竞合；彼此为了共同获取市场相应资源，给消费者提供最需要的满意的产品，如果企业与企业在这样一个“共识”的基础上形成“竞合”关系，最后达到的是在这种新的模式下的双赢结局。 不同国家的文化与习俗决定着不同的人们的消费行为习性，这也就决定着不同的市场有着它不同的特性；如何掌握这些特性是每个企业在走向国际化的过程中必须要深入研究的问题，只有通过合作，整合彼此不同的资源，从人才、渠道等关键环节上，为企业创造更多的客户来源，有了销售市场这样的基础后，再从技术等的层面加强合作。TCL的海外收购的状况我们暂时不能用失败来下结论，但至少李东生没有认真的从资源利用的角度来仔细的分析问题造成现在这样的局面；联想的风险依然存在；收购固然是走向国际的一种方式，但收购是自身有相对的“系统管理能力”为前提的。联想与TCL恐怕就是过高的估计了自身所具备的资源和系统管理能力。然而海尔却对自身有着充分的了解和认识的，通过合作节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本确实在其制造业有其精工的优势，也是全球公认的家电产品最难打进的市场，但海尔做到了，甚至制造了一个又一个奇迹。 我们可以从海尔2002年1月8日通过与日本三洋公司竞合和2002年2月20日与中国台湾声宝集团宣布竞合的不同方式上来看，在与三洋的合作中合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；获得了与日本品牌价格相当的海尔品牌价值；与此同时，三洋利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；三洋电池则透过海尔强大的营销网络在中国市场的销售，从而达到相互进入对方市场的目的；在关键零部件的生产和供应上进行协作；在技术和人员交流上进行合作。而与中国台湾声宝集团双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合；通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场的目的。 企业与企业之间合作不同层面的升级取决于彼此合作基本前提，那就是市场效果，关键是要做好市场，有了市场，产品赢得消费者喜爱，才会有更深入的包括技术的合作。 谈到中国企业的发展速度除了改革开放的机遇与政策的支持外，还有一点是因为中国自身巨大的市场空间造就的，但说到中国企业的实力包括竞争力，其实还处于一个初级阶段；然而，入世后的中国企业面对的都是国际化的企业，但我们要认识到国际化公司的到来是看到了中国市场的巨大空间和相对稀有的各种资源，而不是为了压倒中国企业，中国企业要做的是如何提高自己的企业竞争力，从资源的角度、市场的角度、创新的角度、提高企业自身的系统能力。 在这里我要说的是中国政府在改革开放初期引进外资的同时，包括中国企业在与外资合作的过程中却犯了一个严重的错误，贱买自身的资源，没有建立在竞争与合作的角度，没有有效的保护和利用自身的资源优势。只看到了合作性，没有看到竞争性。造成了一定程度的资源流失。 企业在市场经济中要必须明确自身主体与不同主体之间的各种复杂的动态关系；无论是在竞争的角度还是在合作的前提下都不同能静态的看问题；企业与企业之间是竞争又有合作的动态关系图景，在入世的前后，人们从“狼来了”到“与狼共舞”企业真正感受到的是什么，在竞争中找到了合作的机会，在竞争中提高了自身的管理能力，在竞争中认识到企业自身的核心价值，在竞争中寻找到企业管理生态的系统化；所谓的全球化既是本土化又是民族化，民族的就是世界的。跨国公司赖以生存的真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，中国企业要深入研究如何与跨国公司进行合作，如何调整企业在竞争格局中的位置，充分了解企业自身所具备的特有资源和优势，如何把握、吸收跨国公司的先进管理科学和科研技术，形成优势互补，从而提高企业自身在国际化市场上竞争的核心能力。 在这样的全球化环境下，中国企业如何走向强大，我们要在学习中成长，一步一个脚印充分的找到自己的差处，提高企业的系统管理能力，形成自身坚实的资源基础，才能真正的做大、做强；在合作中锻造自己的竞争力，放弃竞争性思维定势，不要一味的咬住对手、一心的超越对手、一向打败对手为己任；在快速的动态合作和动态竞争环境中形成自我、把握自我；否则将会失去自我、迷失自我、毁灭自我。 企业的国际化合作就是寻找到彼此共生与共赢的途径，共同提高、共同发展；在企业全球化的今天，如果不走国际化之路，你的出路何在。如果实施全面的国际化战略；该怎么走，如何走，这是我们的企业领导者和管理学家们认真研究的课题。 在中国企业竞争甚于合作的今天，企业如果通过变革创新经营模式，寻找到达成多赢局面的可行路径，就有可能产生各行业特性的共生共存的“集群”发展；形成中国自身的产业集群体系；构建不同行业密集分布于相应产业链上下游的众多环节关联，相互之间形成了多重、多样的超稳定关系结构；在这样的产业集群的结构环境中，企业之间会出现既竞争又合作，相互联系密切，学习模仿与创新改进的局面，造就企业适应环境变化的生存能力。突显出地区产业集群的整体竞争优势和经营优势。我们可以从世界经济发达地区所形成的产业集群现象来看：竞争与合作并存的经营发展模式就是共生与共赢。
