爱华网经销商从联合到整合是大势所趋，否则只有二个命运——继续举步维艰甚至被蹂躏，或者逐步自然消亡。道理很简单，在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，散乱状态的传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。所以，对于经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。从另一个方面讲，渠道整合的本身酝酿着巨大的商机，而任何大的商业机会总是属于少数人。因此，我们需要探讨的是方式与方法，而不是其他。
一、 经销商的三大困境
1、 资金能力短缺：基本不具有融资资格与能力，靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。
对于大多数经销商来说，公司注册资本达到50万元已算是多的。如果是做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分，而这两大部分也基本上构成了经销商的自有资金，结算回来的钱过一下手，就又投进去了。
经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高；比如，在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。
在宏观经济一步紧似一步的时候，经销商的融资能力不是很高，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。
在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。
因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？”
经销商资产性质与现金（主要是用于应收帐款和库存）的短缺，决定了其只能是屈从于强势的厂家与消费者代言的终端，钱正成为经销商发展的最大障碍。
赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。
2、 网络不够健全：中国的企业基本上都是“大而全”或者“小而全”，个体经销商很难与企业的要求对接；而一旦一个经销商试图达到这种要求，这个经销商就会变成没有“特点”和“个性竞争力”的泛泛者。
每个城市的业态都是按照终端的特征分类的，每种业态都有其独特的规律，这就是常说的定位。目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单，他们不缺销售能力（在现有的销售模式与交易方式下），而缺财务能力，常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。这就是咨询公司所谓经销商生意难做的根本原因。
正是因为其生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。从大到10000平米的大酒店到几十平米的小酒馆。尽管消费群体不一样，但经销商不会去有意回避，满足他们反馈上来的产品要求是唯一的生意延续形式，经销商会不断的寻找能够刺激下游进货的产品。这样，产品不可避免的就多起来了。因此，经销商小而全的局面是与其日常作业没有区隔的现状与发展历程相适应的。
经销商普遍存在一个生意半径的问题，多数是在买卖产品而非经营自己的品牌，制造业把自己的资产凝结成品牌来聚集广大的社会资源，而经销商却无论在技术上还是在知识结构上，都没有办法去把自己手中的区域资源聚变成品牌。产品成为经销商处理各种关系的纽带与关键要素。产品在99%以上经销商那里都是其根本利益的载体，可以看到，越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游网络。
可以说，经销商从来没有象现在这样重视网络，可怎么把网络稳住，怎么继续扩大生意规模却受到很多限制。99%以上经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比对抗冲上去的。
总之经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力，也就顺理成章的成为厂家压榨欺负的对象。厂家可以指手画脚：独家代理，不准代理其他同类产品：反正我有的是产品，这是你必须的生意筹码。从利润来源上分析，经销商自身网络少有形成利润来源的，经销商的利润来源主要是从厂家来的。
为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经销商经常暗渡陈仓，私下代理其他品牌产品。这样厂商之间的矛盾就出现了。如果大款翻脸了，后果很严重。
经销商控制下游与反抗上游的武器都是产品，这是一种战术上的局限，单纯买卖产品最终只能沦为厂家的搬运工。厂家专营、专心、专业的要求在发展方向上是对的，但是却没有顾及经销商的生意现实，包括生意习惯、人力水平、知识结构等，经营品种单薄导致吸引力下降，盈利能力降低，在新的全面差异的盈利模式导入之前，经销商只能是大而全、小而全，而其盈利率就一直固化在那么几个点的利润率里面。
上下游的需求在产品结构与品牌结构上是截然相反的，走哪一边都会使自己面临四不象的境地。
3、 上下游博弈的智力不足：无论是上对厂家还是下对终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，个体经销商都很难在智力上应对——信息、经验、人脉、员工素质等等。
我们看到的绝大多数经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；对下游就是在相互竞价中吃下终端获得巨大溢价后的苦果。
现阶段，在每个区域里面经营类型相同的经销商根本不会只有一家，在实力上相同的至少要有两家以上，其实力基本上处于均衡状态。长期以来，生意格局变化不会太大。眼下能够改变竞争格局的途径而经销商又比较习惯的只有产品一条独木桥了，产品的控制权在企业手中。企业正是靠不断的晃动手中的产品来达到控制某区域的主要经销商，进而在区域之战中相对其他企业胜出。
企业通过有组织的、有专业能力的市场部门能够及时的将市场信息收集上来并形成结果分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的市场作业。在市场作业上也是重在规划，首先明确自身的战略方向，然后集中所有资源进行全面作战。这种统一作战力量是很大的。好象经销商在当地市场有一定的市场地位，控制了一些市场网络，营业额甚至上亿，但是，这上亿的额度里面经销商能够抽出来调度使用的并不是很多，如果哪个厂家集中力量想把这个市场整合下来的话，经销商的一己之力根本不是厂家的对手。因为长期形成的生意习惯，生意是靠个人谈出来的，经销商的销售能力其实并不能形成团队作业，20个员工中业务有4个已经很不错了，这最终导致经销商的抗竞争能力不强。对于经销商而言，目前生存状态好，不能说明以后都这样好，只是没有人来收拾罢了。表面上是厂家在找经销商，实际上在一些优势产品上面，经销商对厂家还是要“三陪”的：陪吃、陪喝、陪笑脸。
谁离消费者最近谁就有消费者授权：消费者老大，他就是老二。在竞争的市场状态下，经销商与大型终端的地位也是无法平等的：消费场所就那么几个，想进的何止两三个？为了这些区域内的稀缺资源，经销商也要好好奉迎。与跟厂家的关系不同，经销商对终端要“三给”：给钱、给货、给帐期。终端为王的时代，有价值的终端就像是漂亮姑娘，追逐的肯定很多，所以迎娶的彩礼也会很多；另外，漂亮女人总归安全系数不大，诱惑太多，于是心思就不止放在一家追求者的身上了。因此，终端买而不断是所有经销商比较头痛的事情。
二、 未来经销商的三个主要形态
经销商转不转型不是意愿问题，只是时间问题。只要想在流通领域淘金，经销商的未来主要是三种功能形态：
1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。
随着渠道层级的压缩，经销商的生存空间是越来越少，而这种代理的功能总是会受到那些做深度分销的企业的压力，生意机会会越来越没有保障。在厂家自己经营市场和培养经销商来服务市场两者之间总要有两个衡量指标：成本和效率。企业会在两者中间按照自己的战略设计对经销商进行价值判断，这种判断的基础其实还是经销商的网络实力，这一点恰恰是经销商最不稳定的资源。于是，经销商用钱铺出来的网络常常不能被厂家正确估价。
当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。
通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。
经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。
做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。
2、 供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利；供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。
实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。
靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。相对于厂家来说，他们还可能获得时间长短不同的帐期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，从而在根本上提高流通商普遍很低的资金利润率。良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供了充分的保障。这种基于消费环节的产品或者品牌搭配原则正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了；而对下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了：给就给嘛，谁怕谁啊。当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。
中国整个经销行业来说，95%的人做的是分销商的区域垄断的梦，而只有极少数走的是供应商的道路，这种道路是一种类似过度的形式，即从非常分散的网络状态到相对可控的网络状态。
