爱华网问题五：缺乏基于顾客价值取向的内部业务流程。 积极聆听顾客心声，以顾客为导向追求卓越已经成为企业的必然选择，而能否明确客户价值定位，并有效配置资源，培育与之相适应的核心竞争能力，则是企业能否实现从优秀到卓越的关键。 无论企业的客户价值定位是“卓越的运营”、“领先的产品”，还是“顾客亲密度”，都必须有与之相适应的内部运营流程，必须使企业的内部行为与价值取向协调一致。企业的行为体现在其价值链上的各内部业务流程中（如上图），所有流程对企业来说都很重要，每个企业都必须很好地执行，但是企业的资源和能力是有限的，必须在某一个对其客户价值定位影响最大的流程上取得优势，而其他流程则是支持性的，不是主要的。以“产品领先”作为客户价值定位的企业，其创新流程必须具有领先优势，使得企业能够持续推出功能一流的新产品，并能够将产品迅速地推向市场，如索尼等。以“卓越的运营”作为客户价值定位的企业，必须在成本、质量、周期等方面领先，并有着良好的供应商关系，如戴尔、沃尔玛等。然而，在我们咨询过程中发现，尽管在顾客接触面上，企业有强烈的市场意识和服务意识，希望构建以客户为中心的经营模式，但在内部业务运营系统普遍缺乏基于顾客价值的流程整合。 分析问题存在的原因，除了缺乏明确的客户价值定位，还有不相适应的组织机构、企业文化等因素。多年来，管理幅度与专业分工形成了企业组织的两大支柱。由于受管理幅度的制约，等级制的控制制度长期以来成为企业组织的主要形式，甚至在相当长的时期内，马克斯.韦伯所推崇的管理制机构被认为是最有效率的组织形式。传统的组织机构，使得企业内部组织行为远离市场，来自市场的声音被屏蔽在企业之外，既是企业通过流程改造成功地把顾客声音引入到公司内部，这些声音要么被忽略，要么被不同的职能部门的人员用不同的方式加以解释，导致在公司内部无法形成一种对顾客真实需求的共识，缺乏共识，就难以形成统一于顾客与市场的战略和流程。由于专业分工的存在，组织内部按照职能划分为研发、生产、采购、销售等业务系统。按职能划分的业务系统，为确立本部门在企业内的价值和地位，在组织内部不敢落后，纷纷向总经理争夺企业资源，公司高层领导在与各部门讨价还价、不断平衡中逐渐丧失培育企业核心能力的机会。
能否打造统一于市场，统一于客户价值取向的内部业务流程，是企业能否形成核心竞争能力，实现从优秀到卓越的关键。构建基于顾客价值取向的内部业务流程的前提是必须在明确企业使命与愿景的基础上对企业的客户价值定位达成共识，这也是卓越企业取得市场领先的原因之一；围绕企业的客户价值定位，企业必须制定与之相适应的企业战略，并使组织机构与业务流程与之相匹配，并通过战略的广泛沟通，在企业内部达成共识；通过愿景和战略向组织行为的转化，迫使管理层思考公司的战略实现、客户的价值取向、最佳的业务流程以及组织应具备的能力，而无需再为该做什么，不该做什么而争论；构建基于战略的绩效管理体系，将公司战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。并通过识别战略关键成功要素，使得资源配置统一于战略目标的实现，避免无谓的“资源争夺”和资源浪费，从而实现内部企业行为与外部客户价值取向协调一致。
