爱华网问题二、中国企业普遍存在管理创新有余、系统整合能力不足。
正如前文说讲，目前，中国企业在经过二十多年的高速成长之后，面对加入WTO所带来的国际竞争，不但积极学习国际化的游戏规则，还积极向世界卓越领先企业学习经营模式和管理方法。可以说，中国企业在二十年中学习了西方国家二百多年工业文明的成果。无论是全面质量管理、精益生产、6西格玛，还是目标管理、全面预算管理、标竿管理、平衡计分卡；无论是以顾客为中心构建客户关系管理系统（CRM）、业务流程再造（BPR），还是基于供应链系统整合构建企业资源计划（ERP）平台，中国企业不仅接触和引进了世界上最新的管理方法，甚至在有些方面比西方企业走得还要远，因此，中国企业不乏管理上的创新。然而，再好的东西如果只是盲目摄取，却不能消化吸收的话，不仅容易在实施过程中出现容易偏差，达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。
我们知道，卓越绩效模式是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断和管理提升的系统管理框架。企业是一个复杂的系统，该系统在形态上由人、财、物等组成，在管理上由研、产、销等组成，卓越绩效准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及经营结果等七个方面构建了企业的系统框架。该框架也是我们为企业进行管理诊断的工具。卓越绩效模式的评分体系，不仅评价企业管理方法的先进性，更关注各管理方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特性，谋求适合自身发展的管理方法，并非越先进越好，即管理的适用性评价。另外，卓越绩效模式更加强调企业所采用管理方法的成熟度和整合性，也就是说，企业所采用的管理方法应该具备一定的成熟度和有效性，并且各管理模块之间是相互支撑系统整合的，而不是相互孤立的。目前，“木桶定律”是在企业得到高度认同的管理原理，被誉为最经典的十大管理定律。水桶定律是讲一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。也正因为木桶定律被中国企业广为接受，所以企业不惜耗巨资聘请国内外优秀的管理咨询公司来延伸管理短板。在我们咨询过程中发现很多企业都先后聘请4、5家咨询公司进行文化、战略、组织、流程、市场、人力资源等方面的管理咨询。例如，某国内知名机械公司，在我们为其导入实施卓越绩效模式时，同时有5家管理咨询公司在作有关企业文化、战略、市场、质量管理、人力资源的管理咨询。因此，我们说中国企业太渴求快速成长，希望能够找到所谓的“武林秘笈”，帮助自身快速提升功力，面对激烈的市场竞争所带来的一系列挑战。然而，企业不明白，“木桶原理”也没有告诉企业还有比延伸短板等重要的东西，那就是如何系统整合企业所吸收的东西，使之能够协同运作，转化为企业自身的东西，否则的话，企业会在修炼各种功夫的过程中“走火入魔”的。为什么会这样？这是因为，不同的咨询公司都有其自身的研究方法，不同的管理工具都有其相应的实施背景，企业必须结合自身的发展阶段和行业特点，学习引进适合自身的运营模式和管理方法，才是对企业发展有利的。TCL集团作为中国优秀企业的代表，为了实现国际化的TCL,实现TCL的“世界梦”，2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司;2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。我们姑且不论TCL的收购兼并是否成功，李东生在作出是否要进行兼并收购之前，同时聘请国际上最知名的战略咨询公司波士顿咨询公司和摩根斯坦利进行咨询论证，出乎李东生意料的时两家咨询公司提供的咨询建议完全相反。通过TCL的案例，我只想告诉中国企业必须辨证地消化吸收所引进的东西，通过系统整合这些先进的理念和方法，形成属于企业自身的运作模式和管理方法。
2005年全国质量管理奖的获得者广西玉柴机器股份有限公司，在导入实施卓越绩效模式的过程，真正认识到卓越绩效模式对企业的价值。总经理李天生在卓越绩效动员大会上讲话，要将企业实施卓越绩效模式作为系统诊断企业管理现状，螺旋式提升企业管理水平的系统工程。那么，为什么，玉柴会有这样的认识哪？正如前所述，卓越绩效模式是一个系统的管理框架，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个方面来打造企业这个木桶，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统的整合，否则，既是各个管理模块都很先进，也会由于板板之间的缝隙将水（经营结果）漏掉。因此，对于中国企业，无论处在什么发展阶段，都可以实施卓越绩效评价准则作为企业管理诊断，不断发现问题进行系统提升管理模式。我们在咨询过程中，已经开发出针对不同的行业和不同的企业发展阶段构建基于卓越绩效模式的的企业自评体系的方法。
目前，国内大多企业在认识上都将卓越绩效评价准则作为创奖标准和评价标准，但对于企业而言，评价和创奖都不是最终目的，企业的目的是管理的改善和绩效的提升，要的是企业综合竞争能力的提升。很显然，卓越绩效评价准则作为自我诊断和评价标准提出了管理提升的方向，但并没有提出企业应该如何进行管理提升和绩效改善，作为国内卓越绩效咨询的先行者，我们基于卓越绩效模式开发出“双纬度卓越绩效业务系统”咨询产品，即纵向纬度构建企业战略执行绩效体系，解决中国企业战略虚脱、执行力缺失的问题；横向纬度通过打造跨职能边界的业务流程，提升流程绩效，构建基于价值提升的绩效改进体系。通过双纬度卓越绩效业务系统，从纵横两个纬度确保企业战略目标的实现和经营绩效的提升，实现卓越绩效模式由“虚”到“实”的真正落实。（未完待续）
