爱华网多年来，中国质量协会咨询中心作为中国质量协会的专属咨询机构，秉承中国质协作为中国质量事业的推进者的使命，在卓越绩效咨询领域开展了全方位的工作。2004年9月2日国家质检总局颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》GB/T19580和《卓越绩效评价准则实施指南》GB/Z19579，国家标准的出台和引导，在全国掀起了学习和导入实施卓越绩效模式的高潮。作为中国卓越绩效咨询事业的先行者，我们在为企业导入实施卓越绩效模式的过程中，既积极学习中国广大优秀企业的卓越管理方法，实现了对我们咨询工作的有益补充，也发现了中国企业在管理上存在的一系列问题。为了能够引导更多的企业正确实施卓越绩效模式，作者将发表系列文章从文化、战略、管理、过程管理、绩效等几个方面描述企业在追求卓越的道路上所出现的偏差及解决方法。
问题一、中国企业的普遍存在经营理念先进、管理行为滞后的问题。
目前，企业领导越来越认识到优秀企业文化对企业长期发展的重要性。特别是《追求卓越》、《基业常青》等一系列优秀管理书籍在中国的畅销，为中国企业文化理念的提升起到推波助澜的作用。无论是美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖国际三大质量奖标准，还是目前中国的《卓越绩效评价准则》，它们作为系统诊断评价企业管理水平的标准，都有一套完善的核心价值观，这些核心价值观形成了广大企业经营理念的基础。我们可以从“道”与“术”两个层面来理解卓越绩效模式。所谓“道”，即卓越绩效模式的十一项核心价值观，所谓“术”，即标准条款的七个方面。卓越绩效模式的标准条款是在核心价值观的指导下制定的，是价值观的载体，即“术以载道”、“以道驭术”。目前，有关经营之道的书籍可谓汗牛充栋，但讲解如何将经营之道落实的管理细节的书籍则少之又少，而卓越绩效标准条款正是在管理细节上将“道”落实到企业的各个方面。然而在我们的咨询过程中发现，企业普遍存在“术”与“道”的脱节，理念先进而行为滞后的情况。
A企业是国内知名的汽车零配件生产企业。长期以来，该企业以丰田汽车为标竿，在生产过程中积极引入卓越的丰田生产模式，希望能象丰田汽车一样打造出卓越的运营流程，从质量、成本、效率等方面形成持续的市场竞争优势。企业领导深深认识到精益生产要想在企业成功实施，必须有与之相适应的精益文化作基础，于是提出了 “顾客至上”、“以人为本”等先进的文化理念。然而，在日常的管理工作中，无论是“顾客至上”，还是“以人为本”更多地停留在理念层面上，而没有落实在制度层面上，没有转化为企业员工的行为。例如，卓越绩效标准和丰田生产模式都强调以顾客为导向追求卓越，提出企业应关注客户满意度的要求。我们在对企业进行有关方面的诊断时发现，A企业的顾客满意度测评体系几乎没有，并且很少进行顾客满意度的调查，只有有关人员走访市场和客户的简单记录。我们进一步了解发现，即便是走访市场和客户所发现的问题也没有向有关部门进行传递和改进的记录。虽然我们知道A企业关注顾客与市场的声音，但我们很难想象，一个真正以顾客导向追求卓越的企业，会缺乏对市场和顾客的信息的系统收集和规范管理，该企业并没有真正将“顾客至上”的经营理念，落实到企业制度层面，转化为企业员工的行为。“以人为本”和“顾客至上”一样是中国企业提出最多的经营理念之一。然而，在企业经营中并非如此，在此不再赘述。
企业要卓越经营就需要与之向适应的卓越企业文化，但是企业文化仅仅停留在理念层面上是远远不够的。高层领导应该积极倡导卓越的企业文化理念，并能够在企业制度层面上得到体现，从而形成一种无形的力量，驱使员工的行为，实现上下同欲的文化氛围。《质量测定和高效运作》的作者理查. M..霍德盖茨博士，从荣获美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖的企业中，精选出１９个卓越企业，从中总结它们成功的经验和措施失当的教训。霍德盖茨研究发现：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2） 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。那些在追求卓越的路上取得成功的企业在实施质量战略时，往往比别的企业多走了一步。他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与质量要求不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与质量要求保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了企业质量战略的成功。目前，中国企业在如饥似渴地吸取着世界卓越领先企业的管理方式，变革和创新已经成为中国企业的管理主题，然而培育与之相适应的企业文化，不仅要体现在经营理念创新，更重要是能够在管理制度、流程、规范等方面将理念落实在管理细节上，真正实现“以道驭术”、“术以载道”，避免出现文化虚脱和伪文化的现象，以优秀的文化基因去锻造中国百年企业的根基。
