爱华网企业内部管理层上到总经理，下到部长、课长、主任等级别的干部，无论职位高低，权利大小，都应以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工作。在取得一定的业绩，比如公司员工增加了，企业规模扩大了，在一定领域外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，而沾沾自喜，容易带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例
公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不值了。举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工作。
从上面的资料分析得出，企业内部的管理层团结一心，不会因产生点点业绩而沾沾自喜，应该在取得的业绩上充分反思自己或企业内部还有哪些不足之处，寻找到这些不足之处，进行不要的改正或改进，为下次取得更大的成绩做准备。【参考文献】《经营之神——松下幸之助商法》
