爱华网中国民营企业与西方著名企业最大的区别在于：西方著名企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽略民营企业文化及长期新产品开发。忽视民营企业单一产品的竞争到组合产品的竞争、从组合产品的竞争到供应链的竞争，从供应链的竞争到整个产业链的竞争。对比一些已经有百年历史之久的国际领先企业，我们发现中国民营企业在企业的远大理想、社会责任、正直赚钱、利益分享、合作精神等等方面还有着巨大的差距。如果没有使命和价值观上的进步，民营企业如何才能摆脱“原罪”的舆论印象，转变成为受顾客喜爱、受人才欢迎、受股东称赞和受社会尊重的企业呢？目前中国大多数中小企业的竞争属于低层次的“产品竞争”。
8. 和谐发展、双赢思想：通常民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。一部分民营企业家有一种周瑜的性格——心胸狭窄、气量短小；更多的民营企业家则具有一种兼周瑜和袁绍的性格，这种心态在各大企业的价格战中表现得尤为明显。比如，20世纪90年代末的彩电大战、空调大战。中国企业之间实际上最需要形成价格联盟，但实际上也最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。
因为民营企业家对待竞争的思路还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢，甚或多赢。从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。
9.不问是非，只论成败: 民营企业主个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思维， 是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。 其实不然，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：大丈夫行事,论是非,不论利害;论顺逆,不论成败;论万世,不论一生。企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。
在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之，现下炒！炒！炒！的投机赌徒经营思想。其手段多种多样，无所不用其极。如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？
古人云：“修身、养性、齐家、治国、平天下”；治国、平天下以修身养性为首，这说明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意识形态。企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠信誉挣来的，民营企业主立功，立德，更须立言（口碑）。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”作为企业主就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题。应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。中国民营企业的意识形态劣根就是中国政治意识形态制度的劣根，民营企业之所以大都呈现短命现象，根本原因就在于此。
确立理性精神，理性战胜感情时，企业意识形态就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。意识形态实际上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打伞、天冷了就要添加衣服，这就是最最基本的理性思维，而在企业经营管理过程中，民营企业主更多的做法是，下雨了不打伞、天冷了不加衣服，就像六十年代领导者的行为一样——二十世纪六十年代中国社会最需要的是经济发展和民众休生养息，但偏偏就要发动一波又一波毫无意义的政治运动，完全不按国际通用的治国原则和理性原则行事。这种荒唐行为至今仍然在民营企业主身上普遍存在着，决没有消失。
第四篇、重振企业家精神
当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。
但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏、民企基础薄弱，包括硬件基础、管理基础都很薄弱，单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散”等。
中国大多数民营企业虽然已经从生意的个体迈向了组织化的企业，起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态，进入了成长期；起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。但，生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民营企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的“精神”，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的“精神”把企业创办起来。而非一种理念，一种文化，一种价值观信仰，做支撑来创办企业、经营企业的。
故，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是在经济危机的进一步压力下，所有问题都一下子迸发出来，企业濒临倒闭或是申请破产！其实，经济危机的来临只是压死骆驼的最后一根稻草而已。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的精神：
1.民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴，民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。
2.宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。
3.民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。
4.企业家是决策者，要想做出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。
5.部分企业家不规范经营。不遵从市场竞争规律，甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色，往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争、侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象，以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，市场经济是法制经济，一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提，再聪明的经营者都不能有企图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此，守法经营、规范经营是企业发展的根本之路，也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的，或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业，十个有十个会碰得头破血流。
6.经营思想不端正。在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之。其手段多种多样，无所不用其极。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？
7.中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术，而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期熏陶下，中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业的。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，民营企业主个个都很有才能，都不乏聪明，但缺少的是企业家应具备的人生观、价值观的信仰，人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则的遵守和一种真正意义上的企业家精神。
第五篇、关于“变革阵痛”
对于中国企业转型升级，本质上就是企业的一次变革，而任何变革者都会过一道鬼门关——变革阵痛。变革阵痛是对变革者的最大考验，阵痛过去，变革必然成功；如果过不去，变革必然失败。“变革阵痛”实际上是对变革者韧性、意志力、智慧、个人综合素质的一种严峻考验，如同战争对处在最艰难时刻的军队统帅的智慧考验一样。
一项变革，在它刚开始进行时，其最终结局就已经注定了，决定的因素就是变革者个人的思想能力；故，变革的核心是“择人而任势”！变革阵痛是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革还是双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。
策略一：“革命式”变革法
对于经营管理陷入危机的企业，宜采用“革命式”变革法，即在短时间内完全废除原有体制，建立全新的体制；撤换大量中高层管理干部，短时间内招聘大量新人入职；废除原有行政及业务运作规则，建立新的行政及业务运作规则。同时，一开始就在各种场合告诉公司全体中高层干部，这种做法有可能带来变革并发症，产生强烈的“变革阵痛”，让大家提前有一定的心理准备。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在“革命式”变革中，由于体制、人员、规则全部是新的，保守势力的活动已经被压制到最低程度。在这个时候，要么全军覆没，要么大获全胜。 革命式变革就是在短时间内用迅猛的变革措施把所有问题一次性解决掉，在保守派还没有来得及组织有计划的反扑时，就尽快消除阵痛，让企业进入良性发展阶段。
表面上看来革命式变革风险较大，但认真想一想，风险实际上很小。大凡失败的变革者都是因为没有实行真正意义上的革命变革法，甚至变革根本没有造成阵痛就已经失败。比如戊戌变法，既没有进行充分的变革动员，也没有大量撤换保守派，更没有使“新法”见到实际效果。结果，没有产生任何社会阵痛，也没有带来任何实际变革。而日本明治维新就是一场典型的“革命式”变革，来势凶猛、暴风骤雨，最后大获成功，使日本步入现代化国家。
一言蔽之，革命式变革法就是让阵痛早日到来，然后再加以迅速消灭的一种果敢做法。
策略二：“双轨制” 变革法
对于并未出现明显危机、呈半良性状态运作的企业，宜采用“双轨制”消阵痛法。“双轨制”变革法的具体措施是：在变革之初推行一种既不完全废除旧有模式，同时又建立新模式、让新模式模拟运作、逐渐替代旧模式的一种渐进式变革方法。具体做法是：
一：在经营管理体制和运作规则变革方面。旧体制和旧规则暂不废除，但必须同时把新体制和新规则制定出来，并正式颁布下去。同时，组织所有相关人员学习新体制和规则，了解新体制和新规则的详细内容，并在旧体制中确定新体制每个岗位具体人员的角色分配及具体职责划分。
旧体制和规则一边继续按原有模式运作，新体制及规则一边模拟演练。在此期间，必须进行新体制的一切准备工作。新体制及规则应尽量吸取旧体制规则中一些行之有效的内容，切忌不分青红皂白地一律废除。一个新体制想要正常运作，至少必须保留旧体制规则20%以上积极的内容，否则就会出现断层。
二：在人事变革方面。在人事变革方面不可如“革命式”变革那样在短期间内撤换大量中高层干部，为了保持大局稳定，减少人事震荡，在人事变动的具体操作时必须本着“保持连续性”的基本原则。
“双轨制”消阵痛法的基本特征是：在引进新体制、新规则、新人员的同时，原有的一套暂不废除，在原有的一套模式基础上准备新模式运作，用充分的时间把可能出现的一切不适应新模式的因素在一开始就全部消除掉。同时，新模式必须继承原有模式20%以上合理成分。一旦正式进行模式切换，就把变革阵痛降低到最低限度。
策略三、“驱离复辟” 变革法
“阵痛期”内，很多变革者信心受到打击，开始怀疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就开始全盘废除自己的各种政策。由于变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，无意于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。很多变革者最终被废，并不在于阵痛本身，而在于受到巨大压力后自己否定自己的各种政策，默许别人否定自己的政策。而一旦政策被否定，变革者存在的价值即告终止。企业主对变革者尚未完全消失那一点信心立刻宣告结束，变革者被正式淘汰出局，这就是中国民企不断上演的变革悲剧。
阵痛期内，变革者最重要的是做3件事情：第一，坚持一切既定政策毫不动摇；第二，向公司所有中高层干部宣传“变革阵痛”观念；第三，对变革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛。
但是，变革的主旋律不能改变，变革的主要政策不能废除。变革者必须明白，自己的主要政策无论遭到多大攻击，它必定带来过巨大效益，反对者们虽然列举出这些政策的若干罪状进行攻击，但他们内心深处还是对这些政策存有一定敬畏感，并不敢贸然全部废除。一旦你自己把它们废除，那么他们心中对“新政”仅存的一点敬畏就全部消失，而你作为这些政策创造者的价值将不复存在。于是，自己就会被驱离。
面对阵痛，变革者最重要的是临危不惧，要有一种坚定信心和大丈夫气概，要坚持变革政策毫不动摇，要像曹操那样面对自己部下兵败如山倒时仍处变不惊、镇定如初。变革者应该学习李光耀的决心，一面坚持，一面调整，一面收拢人心，使变革阵痛尽早结束，并反败为胜。
胜利往往取决于坚持到最后一分钟。变革者根据企业实际情况可采用“革命式”变革，让阵痛早日到来，并让阵痛早日结束；也可采用“双轨制”变革，以保持稳定、减少阵痛。但千万不要采用既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。“盲目式” 变革绝无成功之可能。
策略四、“一鼓作气” 变革法
面对变革阵痛，变革者要有一种曹操那样的大丈夫气概，面对兵败如山倒的局面，仍然处惊不惊、镇定如初，坚持变革毫不动摇。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，变革阵痛是对变革者的一种最有效的考验。凡准备充分、策划周密、认真投入的变革，变革阵痛就容易过去，反之则是“长夜漫漫”，变革失败夭折。变革之初，变革者就要采取积极措施，努力设法使变革阵痛尽早结束。
李光耀说，“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不计一切一鼓作气地使它成功。”
总之，变革不怕激进的“革命式”，也不怕渐进的“双轨制”。最怕的就是既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。所谓“盲目式”变革法，是指变革时既不采用“双轨制”那种对旧模式一定程度的保留做法，同时又不像“革命式”那样在短期间内进行一场天翻地覆的变化，而是盲目的、毫无策划的、无头苍蝇式的变革。最后，由于变革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失败。
事实上，当今中国企业中进行的变革80%都是“盲目式”变革，真正能够有理论准备、预先经过周密策划的变革少之又少。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“变革者”们大都是勇猛斗士、是热血男儿、是英雄大丈夫，但却不是变革家。于是，变革到最后，一大半变革者在变革阵痛期内就成为“烈士”。
“盲目式”变革者的变革方式是冒进式的、行为方式是感情式的、思维方式是简单式的。他们没有考虑到变革路上的棘荆坎坷，没有应对变革失败的充分心理准备，有勇无谋地进行一场变革，到最后被打得落花流水。变革成功就出现在“阵痛”之后。经受住了这种考验，变革就大获成功；如果在考验中退却，变革就全盘失败。
第六篇、变革择人而任势
斯蒂芬8226;P8226;罗宾斯博士《组织行为学》一书第五篇第十八章“组织的变革与发展”的“推行有计划的变革”一节中说：“对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理咨询公司，他们具有严格的理论与方法的专业知识。作为外部咨询的变革推动者比内部的变革推动者能提出更为客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部咨询更愿意推行第二层次的变革——这可能有利也可能不利——因为他们不受变革后果的影响。相反，组织内部的专业人员或管理者，尤其是那些在组织中工作了多年的人，常常更为谨慎，因为他们担心触犯了多年的朋友和同事。”
这段文字实际上将聘请管理咨询公司主导企业变革的利弊得失分析得淋漓尽致。
当企业不打算更换总经理，但又希望进行力度较大变革，甚至是“革命式”变革时，采用聘请管理咨询公司的办法是最佳选择。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“咨询公司主导式”变革的特点在于：
第一， 原任总经理不必更换，以保持企业稳定；
第二， 管理咨询公司按照现代企业模式对企业进行变革目标策划、制定变革实施计划、督促变革措施执行到位；
第三， “咨询公司主导式”变革可以避免企业内部的各种纷争和相互攻击，所有变革措施不必考虑公司内部复杂的人际关系因素，有一种完全的效率取向，便于变革的全面推进。
“咨询公司主导式”变革是在老板不想更换现任总经理，或不想聘请总经理（仍由老板自己任总经理），但又希望来一场全面深刻变革的情况下采取的做法。
“咨询公司主导式”变革有一个最大的好处：借助外力来消除公司内部的种种弊端，避免企业内部保守派对变革势力的伤害。因为所有变革政策和计划都由管理咨询公司提出来，而管理咨询公司是外来单位，外来和尚好念经，内部反变革势力不能像攻击企业内部变革者那样对于外来和尚进行伤害。
但是，有一个致命的缺点：一旦管理咨询公司离开企业之后，其变革成果就难以保持下去，有可能出现全面复辟回潮，反变革势力会说，“管理咨询公司建立的这套模式完全不适用我公司”。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，老板们必须明白这样一个道理：凡是依靠外力所进行的变革，不可能像完全凭借内力变革那样保持对变革成果的持续坚持，一旦外力消失，就会出现倒退。除非长期聘请咨询公司。
变革实际上是现代工业管理模式取代传统农业管理模式，随之而来的是企业内部旧势力对变革的强烈反击。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故，组织之文化和组织个体之人性是企业变革成功之关键。在提供具体变革方案的同时，须梳理和影响变革势力的心智模式。
任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，哪怕是旨在开放思想和传输知识的高等院校和科研院所，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。
故，任何变革都会有反对势力，这是人类社会的自然现象。每个企业的高层主管都会有“政敌”，哪怕你根本不进行变革也会有“政敌”。而变革者的“政敌”会更多。
反变革者就是那些在原有体制中的得势者、受益者和习惯者，新体制损害了他们的利益，让他们心理上失去了平衡，于是拼命反对变革。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国社会有一种传统的反变革倾向，而且反变革的任何举动都会得到广泛的同情。
而且，更可怕的是，保守派攻击变革的很多言行都能得到老板的认同和理解，变革者不得不花大量时间和精力去和保守派争夺对老板的影响力。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，变革天生就和错误联系在一起。转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正。中国社会转型变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。这一点老板必须清晰！
那么，如何去解决反变革势力问题呢？如何去赢得广泛的支持，把变革进行到底呢？清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，这里有一个最卓有成效的办法——形成变革阵营，传导管理知识、管理技能，并梳理和改造变革者的心智模式。！
变革者刚进入企业时是孤胆英雄，接下来就必须寻找自己的支持者，形成变革阵营。具体办法有两种：
第一， 外聘：从外面聘请大量中高层干部入职，将公司内部的保守派逐渐替换掉；
第二，内部寻找：一般来讲，任何公司内部都有少数对现实不满者，他们渴求一场巨大的管理变革，他们是公司内部的激进派，很容易成为变革的支持力量，应该紧紧抓住他们，并重用他们。
变革者必须在最长半年内使支持自己的中高层干部达到50%以上，形成一个强势的变革阵营，这个阵营成员的价值观念一致、思维方式一致，彼此互相支持。
变革者势单力薄，则保守派的攻击力量就会加强；如变革者形成一种强大的团体力量，保守派的攻击力量就会减弱。变革者必须明白一个永恒的道理——永远不要使自己陷入孤军作战的境地，永远需要自己身边有大量的支持力量。
企业变革最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。
故，企业变革，对企业主而言理应求之于势，不责于人，当择人而任势。对咨询顾问而言， 在企业咨询过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，而且必须将老师的知识、经验、思考方法转移给客户，从而使企业拥有一批中坚力量。
