爱华网每个人都知道学习的重要，都在学习，但有时学习的效果似乎不能令他们满意，这说明：想学并不等于能学，学习是存有障碍的。我们把存于个人和组织内部的学习障碍称为智障，这是指存在于我们个人和组织机体中，使我们难以真正进行有效学习的那些旧知识、旧观念和旧习惯等，这些智障的确存在着，却难以被发现和被承认。全世界的企业面临着“短命”的现实，无不与学习智障有关。要解决学习“智障”问题，必须看到存在于内的智障，寻求到克服它的可能。下面是学习存在的7大智障。
智障1：局限思考 在我身边曾发生过这样一个例子，我们公司新成立了一个新部门，一开始，产品的研发与销售均由一个人主管，过了几个月，随着新产品的上市与业务的增加，公司任命新的业务主管分管产品的销售，从此，两位主管的矛盾顿时激化。新的业务主管说，产品存在问题买不出去，而研发主管则说，销售乏力，开发再好的产品也没用。于是，研发主管以迤延产品开发挤压销售主管，而销售主管心领神会消极应对产品的开发，以此打击研发主管。最后，旧的产品因款收不上来死在市场上，新的产品因滞延上市和问题太多也死在手里，整个部门被迫解散。试想为什么会出现这样的事情，也许你会想起“职业道德”这四个字，但是，当我们的思维有了障碍后，道德显得多么的微不足道。如果我们不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面、局部地、孤立地考虑问题，就必然会陷入困境、走向失败。 我们深受亚当·斯密分工理论的影响，长久以来被灌输固守本职的观念，以致将自身与工作混淆，认为自己对于整体只有很小影响力，甚至毫无影响能力。我们只专注、局限于自身职务，把自己的责任局限于职务范围之内，对因所有职务互动而产生的结果却失去了责任感，有时就算对结果失望，也不能觉察为何如此，与自己的本职有什么关系等。局限思考的山谷阻挡了我们的视野，因袭的负担桎梏了我们的步履，只注重功能切割分工的组织功能导向设计，更是加深这种学习智障。
我们再回到上面的例子中，我们假想这两位主管都是胜任的，如果他们能进行系统思考，走出局限思考的混沌，建立共同的愿景，以积极的心态共同学习，致力于共同愿景的实现，不仅不会出现那种悲惨的结局，而且个人的学习力会随着团队学习力的提升会有更大的提升，个人也会有很大的发展空间。然而，他们没有，他们局限于小我，把我们中国人擅于窝里斗的本性发挥的淋漓尽致，而忘掉自己与组织是一个整体感觉，以致与自己的团队同归于尽。
智障2：归罪于外
在北京中关村南大街国家图书馆前，有一过街天桥叫国图桥，桥上有一群小偷经常光天化日偷抢过桥行人，为什么呢？别急，再往下看。一位女士有一天在桥上中界线的南面被偷了钱包、手机等物，当她走到桥的北面时发现东西被人偷了，于是她打110，110转到了魏公村派出所，魏公村派出所的接线员说：“你的东西是在桥南面被偷的，你要找紫竹园派出所。”于是这位女士又打紫竹园派出所的电话，紫竹园派出所的接线员对她说：“你的东西是在桥的北面发现被偷的，你要找魏公村派出所。”原来是以桥中间为界，桥的北面归魏公村派出所管，桥的南面归紫竹园派出所管，两家谁也不愿管这烦心事，都归罪于外，于是这座桥就没人管了，小偷就更猖獗了。
归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界，不发挥主观能动性，不进行自我反思，推向客观。如果我们只专注于自己的职务，便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到我们自己，我们还误认这些新问题是由外部引起的，到时我们不仅限于指责组织内的同仁，甚至还会指责组织以外的因素。归罪于外放弃了学习的机会，无益于自身的提高，无益于事情的解决，因为当我们在归罪于外时，已将“系统”切割，永远无法认清那些存在的问题及其解决之道。在前面的例子中，销售部门责怪研发部门无法生产出质优价底的产品，以致于他们卖不出去，而研发部门又责怪销售部门销售能力差，卖不掉产品，也是归罪于外的思维所致，结果怎样呢？类似的现象少吗？
智障3：缺乏整体思考的主动积极
一般来说，一旦出现危机就必有前兆，主动积极解决问题是指我们不应一再拖延，必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前加以解决。采取主动积极的行动常能解决问题，但是处理动态复杂性问题时如若缺乏系统的整体思考，则往往会使问题扩大，出现更大的危机，甚至到了不可收拾的地步。
有一家大型保险公司的理赔业务副总裁准备扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。他们请来咨询师共同检讨这项构想可能带来的一连串后果，如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。出人意料的事情发生了，经模拟得出的结果显示，总成本反而增加，经过进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。于是，这位副总裁取消了这项构想。
我们往往难以抗拒诱惑，常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，而不能主动积极的进行细密的整体规划，当“羊”一天天在减少，在回过头来“补牢”，已是为时已晚。而真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果，趋利避害。
智障4：专注于个别事件
我们的日常生活都被“事件化”了，我们的谈话内容由各类“事件”组成，如：上个月的销售，新的预算削减，这个月的工资要延期发，谁刚获得擢升或被开除，竞争者刚宣布的新产品，公司新产品宣布迟延推出等等。发达的媒体更是强化了“专注于事件”的倾向，再重要的事件，过不了两天就被新事件所掩盖。专注于事件又导致“事件解释”的流行，事件解释在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看清事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。彼得·圣吉指出，“今天多得让人目不暇接的资讯，密切相互依存关系，快得无法跟上的变化，我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。”如果我们的思考充斥着短期事件，那么就像一面镜子，被切割后再拼合，还有真实完整的原貌吗？
我曾有这么一位同事，他异常的敏感，对周围每个人的动向和每件事情的发生都想尽收眼底，他经常会找你了解你自己或别人的一些情况，他每天都在打理着这些快速变化中的事件，你跟他交谈，他满脑子是已经过时的事件与自己对过去事件所作出的种种假设。我们常常就是这样忙着对付眼前的事，特别是那些眼前的危机，累的气喘吁吁，而结果是越忙越乱，昨天的“对策”恰恰成为今天更大危机的“原因”，于是我们越忙越乱，越忙越糟。
周围的环境在快速的变化，我们的心智模式必须跟上环境的变化，否则就会显得不合时宜，但心智模式的改善并不是要专注于这些个别的事件，就事论事，被这些不断变化的事件牵着鼻子，而是要积极主动的进行系统的、全面的、动态的思考，而不是机械的、片面的和静止的思考。如果我们仍只专注于个别事件，就事论事，最多只能在事件发生之前加以预测，作出最佳反应，而仍然无法学会如何创造，创造性的学习仍难以发生和持续。
智障5：看出缓慢、渐进的过程
为什么放进沸水中的青蛙会立刻跳出？而放进温水中的青蛙最后能被煮熟呢？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢、渐进的变化束手无策。再想想，交通是突然拥塞的吗？健康是突然变坏的吗？组织是突然破产的吗？SARS是突然而至的吗？产品品质是突然下降的吗？运输车辆是突然超载超限的吗？……不，都不是，都是缓慢形成的。在现代组织和社会中，生存的主要威胁并不出自突发的事件，而是这种缓慢渐进、无法察觉的过程，甚至是非线性的变化过程，可惜由于我们总是舍本逐末，片断思考，便愈治愈乱，愈管愈糟。我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。我们有的组织没有危机意识和预警机制，对于缓缓而来的致命威胁察觉不到，当环境变化了就显得措手不及，严重的会出现危机，走向衰落或破产。因此，我们必须学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
智障6：经验错觉
实践出真知，最强有力的学习出自直接的经验，我们常常在采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。试想，如果我们不能观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？人不能一次踏进同一条河，从经验中学习是有其时空极限的，任何行动在时空上都有其有效范围，在一定的范围内我们能评估行动是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习了。就像刻舟求剑故事中的那个人，当时、空都早已转移，再按舟上自己所刻的标记去找剑，留下了千古笑柄。因此再好的经验也要因时、因地制宜，当时、空均已改变，而我们的心智模式还没有跟上变化，得以改善，那这种经验就会给我们一种错觉，让我们深陷其中，不能自拔，这对于具有成功情结的领导人更应引起重视。
对于组织来说，能从经验学习当然是最好的，但组织中所作的许多重要决定，对整个系统的影响长达几年或几十年；例如研发部门所作决定的影响，首当其冲的是销售与制造。新生产设施与流程的投资对品质与交货可靠性的影响，可能长达十年或更久；选用新人担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。这些都是难以从经验中学习的。循环的周期如超过一年或两年，我们就难以看出其中反复出现的现象，因而从中学习就比较困难。对于这些决策，如果硬要套用经验，那么就可能会起到相反的效果。传统功能分割的组织结构设计更加剧了从经验中学习的困难。
智障7：管理团队的迷思
“管理团队”通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的管理者所组成的团队。这里的“迷思”指的是组织的领导层中出现的“貌合神离”、“一言堂”、“反应迟钝”以及以等级权力控制下“谁大听谁的”等现象。有管理团队这样一批人在一起，在理论上讲，应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪，但为什么会出现“迷思”呢？
管理团队往往把时间花在争权夺利上，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团队的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团队形象，他们设法压制不同的意见，保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定也是众人的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定，如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，从而使整个团队失去学习的能力。正如阿吉瑞斯所言：“目前团队学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕在团队中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。”学校的训练使我们害怕承认自己不知道答案，大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得没有把握，出于习惯性的防卫，也不会露出无知的样子，结果，任何对潜在威胁的探究都被堵死了，最后团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。
爱因斯坦有言：“我们面临的重大问题，没有办法靠制造这些问题的思考方式来解决，我们必须换脑筋。”而系统思考协助我们看见学习智障的全貌，而改变的关键却在于心智模式的转变。
（注：读《第五项修炼》有感）
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