爱华网你是否注意到一个现象？凡是走得比你慢的都是傻子，凡是比你走得快的都是疯子。
──乔治8226;卡林
任何应对过关键冲突的人都知道，一个人在刚开始几秒的行为表现即可决定后面的发展方向。也就是说，你只能用一两句话的机会来确定会谈气氛。如果你设定了错误的基调或状态，后面就很难再扭转形势了。
有鉴于此，要做到这一点并不容易。这是因为，当别人让我们失望或是做出非常不好的行为时，我们最不愿意考虑的就是选择和对方谈论问题的气氛。在通常情况下，我们满脑子想的都是事件发生的各种细节，即使我们还有思考其他问题的能力和时间，愤怒的情绪也会让我们彻底忽略所谓的气氛问题。下面我们就来看一个案例。
没脑子的测试员！
想象一下，你坐在巨大的会议桌前，身边是整个疲惫不堪的管理团队，大家正在讨论如何完成程序开发项目。突然，桌上的电话响起，质量部经理拿起话筒，只听见她和对方激烈地吵了几句，然后狠狠地挂断了电话。
“是总装部，我们刚刚完成的软件把他们惹火了。”质量部经理气得直冒烟，就差没开口骂娘了。
“不是吧！又是软件故障！”开发部副总一脸郁闷。
很快，整个管理团队开始纷纷抱怨起来，指责软件测试员工的自私、不顾大局和种种工作问题。这还不够，大家怒气冲冲地直奔测试部而去。因为你刚来这里不久，对于发生了什么情况并不清楚。
在去测试部的路上，运营部经理向你解释道，每一款经过开发的软件都必须经过反复测试，然后才会交给总装部生产。如果不经过测试，软件经常会出现问题，这样会给公司造成巨大的损失。
“这帮笨蛋只需运行简单的测试包即可，这样能提前发现问题，只要发现问题我们肯定不会送交总装部，否则会造成严重的生产延误。”
“那他们为什么不运行测试呢？”你问道。
“这正是我们要去寻找的答案”，副总裁没好气地答道。你看到他怒火中烧，脑门上青筋暴起。说话间，一群人气势汹汹地来到了测试部，那情形就好像一群调查罪案的警员。你不由得暗自嘀咕：“这下麻烦可大了。”
两败俱伤
显然，各位主管要面对的这个部门以前也捅过娄子，否则大家不会如此激动。各部门经理都觉得义愤填膺，准备好好教训一下测试部。当然，在很多企业中，关键冲突的表现方式可能没有这样戏剧化，当事人的语气可能没那么强烈，使用的字眼没那么粗暴，不会对犯错的一方破口大骂（他们会使用横眉冷对、冷嘲热讽、指桑骂槐等手段表达不满），但结果其实毫无区别。一旦员工没有完成工作要求，老板便会马上得出“一群笨蛋”之类的草率结论。
其实，对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。
继续刚才的一幕，大家闯进测试部，大有不干一架誓不罢休的劲头。看到程序员正在调试“提供免费游戏下载的新网站”，各位部门经理更加气恼，对着犯错的测试人员大声咆哮，用难听的绰号称呼他们，威胁要惩罚他们，对他们臭骂不停，把心中的怒火一股脑儿地发泄出来。
这时，IT部经理恰好回来，看到手下员工受到如此对待岂肯罢休？很快，双方陷入了口水仗，斗得你来我往好不热闹。IT部经理大声指责管理团队，称他们不尊重程序员的工作，无中生有地制造事端，以及使用冒犯人格的侮辱性字眼。
这下子，其他部门经理更加愤怒，就差没卷起袖子动手了。好啊，明明让我们抓到了把柄，结果你IT部经理竟然袒护手下，竟然敢跟我们对着干，这还有没有王法了！直到几天后，这件事才逐渐平息下来。但是，问题并没有得到解决，每个人想起来不是一脸尴尬就是气愤异常。
关键30秒
我们曾经把关键冲突刚开始的半分钟称为关键30秒，因为整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。但是我们错了。实际上，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程如图2-1所示。
图2-1 行为发展模型图
当某人完成某种行为，这种行为导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素，受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。
再来看前面软件开发失误的那个案例，一开始管理层观察到的是现象，即软件无法工作；接下来是他们的主观臆断：测试员没有运行最终测试，因为他们不喜欢这样做。实际上，这种想法完全是管理层自己想象出来的，他们根本没考虑对方到底经历了什么情况。再接下来，他们产生愤怒感，最后演变成激烈但却徒劳无益的言语攻击。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。
问题：令人讨厌的主观臆断
也许有人会想，是否存在这种可能性，即只有智商水平低下的人在分析问题时才如此草率、偏颇和欠缺公平呢？毕竟，我们大多数人还是更为谨慎、更为科学和更为仔细的。如果你也这么想就大错特错了。诚然，我们可能不会像那些部门经理一样发飙；但是，在面对利益攸关的重大问题时，我们也和他们一样会虚构令人讨厌的情节，认为这就是事实经过，并在此基础上采取相应的行动。
草率结论和贸然假设
为什么会这样呢？20世纪五六十年代，一些学者曾对归因问题进行过大量研究，他们的目的是要了解人们是如何确定一个问题的成因的。为了揭开归因行为的思维模式，研究者描述了一段违反社会公德的行为（如一位妇女偷拿同事的钱，一位父亲大声呵斥孩子，一个邻居结账时在你前面插队等），然后让受试人回答这样一个问题：“他们为什么会这样做？”
研究表明，人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析，我们很容易草率地得出负面的结论。我们经常会犯一种初级错误，即假定人们仅仅出于性格问题（即通常所称的动机）去做出某种行动。为什么那个女人会偷同事的钱？因为她一贯都不诚实；为什么那位父亲会呵斥孩子？因为他总是脾气很坏；为什么程序员没有执行测试工作？因为他们从来都傲慢、懒惰且自私。
我们的判断怎么会如此简单化，如此偏颇呢？这是因为，大多数情况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行动，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。
如果再深入一层，我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们在思考自己的行为方式时，总是能敏锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。有鉴于此，我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。
实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。例如，那个女人偷钱是因为急需用钱给生病的孩子买药；你的邻居插队是因为忙着照顾两个孩子，没有注意到自己的位置；你的表弟因抢劫便利店而坐牢，究其原因一部分固然是因为贪婪，但另一部分或许是因为自己经营的公司倒闭。
基本归因错误
认为别人做出反常之事是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机的影响，这种观点无疑是错误的。心理学家把这种错误归类为归因错误。由于这种错误存在范围非常广泛，不受群体、时间和地点之限，因此得到了一个独立命名，即基本归因错误。
当然，在遇到违反承诺的现象时，我们并不总是得出对方是坏人，希望我们经历痛苦这样的结论。例如，你的一位好友说好开车到牙医诊所接你回家，但是她迟到了半个小时，你暗自琢磨究竟是怎么回事，首先想到的是堵车或是出现交通意外，你开始为对方担心起来。
但是，如果这个人以前曾让你吃过苦头，你得出的结论恐怕就非常草率了。你会说她一向不值得信任，或是总喜欢批评你。这种十分糟糕的情形就像你站在瓢泼大雨中还要忍受偏头痛的痛苦折磨一样。
在身处不利条件下，人们更容易犯基本归因错误。在关键冲突中，基本归因错误就像万有引力一样无处不在。例如，“迟到是因为她总是以自我为中心，说明她根本就不在乎我，看她来了我怎么教训她！”显然，主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越严重，我们的想象就会越糟糕，整个人就会变得越愤怒，最后导致鲁莽行事。
选择沉默还是暴力
沉默
并不是每个虚构恶劣情节的人都会愤怒地挺身而出，与犯错误的人理论一番，至少他们不会马上这样做。对很多人来说，他们往往需要经过一段时间之后才会变得烦躁或自以为是。实际上，在长达25年的冲突行为研究过程中，我们发现绝大部分被观察者都倾向于逃避面对违反承诺、违背期望或其他错误行为问题。
在询问受试者为什么会这样做时，他们的解释是在通常情况下，问题初次发生时最好不要去处理，而是让其自行消失。毕竟，很多像这样的问题都只是小概率的异常现象，很少重复发生，所以没必要大惊小怪。可以说，这种观点有一点道理；不过，除此之外我们还发现了人们不愿采取行动的另外一个原因，即担心这样做会引发激烈争执，人们认为这样反而会带来更多问题，因此不希望惹是生非。这样想似乎并无不妥之处。
但是，这些选择沉默的解释并非科学调查的结果。实际上，我们不愿面对问题是因为我们认为对方是自私堕落的小人。在我们的潜意识中这种结论仿佛就是事实，因此我们才会产生这样的想法：“谁会跟那种人打交道？他们自私、伪善、堕落，根本不是好东西！”──正因为这样，我们选择了沉默不语。
无论出于哪种原因，对违反期望和违背承诺行为视而不见都是得不偿失，极其危险的举动。当你面对这种情况选择保持沉默而不是挺身而出时，会出现以下三种不良后果。
8226;第一，你在默许对方的错误行为。如果你看到错误行为而不加以制止，对方得出的结论是你允许他们这样做。你或许觉得对一次错误视若无睹没关系，但对方却感觉到你对这种行为不加限制，于是会变本加厉，这时你会发现想再面对问题已经为时晚矣。
8226;第二，你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这么干怎么就不行？”
8226;第三，由于你没有及时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当做证据，证明自己关于对方动机的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构恶劣情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至有一天引爆内心的炸弹。
暴力
随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最后你会发现自己忍无可忍，一改往日的沉默不语，表现出巨大的暴力倾向。当某人无数次打断你的讲话时，你最后肯定会暴跳如雷；当助手无数次耽误你的工作时，你最后肯定会心烦意乱。当然，你不一定会表现出行为上的暴力，但肯定会采用火爆的语气、愤怒的目光、咆哮的嗓门、威胁的字眼来表达内心的激烈情绪；你会向对方下最后通牒，对其百般羞辱，喊叫难听的绰号，或是采用其他暴力方式面对问题。
但是，面对你突然的情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。他们会想：“这个人今天到底怎么回事？啊，我明白了！”他们很快就得出了结论，你这样做不是因为别的，而是因为你既愚蠢又邪恶。也就是说，你的行为反过来帮助对方犯下一个基本归因错误，这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出暴力倾向──你们之间等于形成了一个恶性循环。
情绪的突发性暴力宣泄，基本上全都是由于长期默然承受痛苦压力而引起的。
暴力的沉重代价
当你从沉默转向暴力时，就无法以成熟、可控的方式和既定方案来面对关键冲突，无法达到令人满意的问题处理结果。实际上，只要你采用暴力形式面对问题，结果必然是非常可怕的。
你会变得虚伪、嗜虐成性，而且极度愚蠢
在成长过程中，我们很多人都会立下各种誓言。比如，当父母因为琐事惩罚我们时，我们会发誓以后绝不这样对待自己的孩子。当老板对我们大发脾气的时候，我们发誓自己一定不要这样对待下属。当我们看到朋友面对问题退缩时，我们发誓自己一定要坚强面对。
然而很不幸，这些誓言并不能让我们远离各种困扰。当我们发现其他人的错误行为，大脑中开始虚构丑陋情节，在肾上腺素的刺激下应对问题时，殊不知我们已经变成了自己发誓不要成为的那种人。当然，没人会故意把自己变成头脑简单的白痴，其实各种愚蠢观念是悄无声息地在我们意识中形成的。是我们自己要去虚构各种丑陋的情节，使我们无法正常思考，在肾上腺素的影响下自认为我们在道德水准上高人一等，无论选择沉默或暴力方式应对问题，我们总是振振有词地说：“这是他们自找的。”
有时候，当我们受到体内激素的影响变得极度愚蠢时，往往会形成荒谬可笑的观点。例如：“我的确对他们很粗暴，但对这些人不粗暴不行。你不用鞭子抽着，他们就不走，靠讲道理行不通。”
实际上，我们即使不是白痴也会形成上述观点。在很多场合，这种观念甚至是以铁血纪律的形式每天灌输给我们的。只有粗暴对待对方，他们才会改掉身上的问题，这种想法其实已经成了普遍存在的事实。
例如，对于体育教练取得的辉煌成绩我们常常不吝表扬，如果他们在训练中粗暴对待队员，我们不但不以为然，甚至还会把队员的成功归结为教练专横惩罚的训练方式。在好莱坞电影《冰上奇迹》（Miracle）中，1980年美国国家冰上曲棍球队顽强拼搏，最终艰难地战胜了强大的对手赢得冬奥会金牌。在这部电影中，球队教练始终在谩骂、羞辱和利用球员，因为他们需要用这种方式来激发斗志。显然，赢得奥运金牌的希望还不足以鼓舞球队的士气。这位教练必须让队员痛恨自己，把自己视为公敌，只有这样才能形成强大的凝聚力。有了这种力量，他们的对手苏联队根本不会对其构成真正威胁。
当球队最终赢得决赛时，电影院内的观众不仅欢呼胜利，还对教练的粗暴训练法赞不绝口。在离开影院时，不少人说：“这位教练太厉害了！真牛！”我们之所以会赞扬很多教练以及一些公众人物粗暴解决问题的方式，或许是因为他们的公开举动让我们觉得自己的情绪爆发是完全有道理的。
他们表现出的怒火、奚落和花招让我们相信，即使对青春期的儿子大发雷霆也是对的，因为“这样是为他好。”
其实，这种愚蠢透顶的想法早该被埋没了。没有人活该遭到粗暴对待，无论是身体上或精神上都不应承受暴力，这样做对他们没有好处。的确，人们是应该承担自己的责任，没人质疑这种要求，大家都希望身边的人能做到这一点。但是，靠使用粗暴的方式，靠羞辱或威胁他人来实现这个目标就不对了。弗里德里希8226;尼采曾经说过，打不倒我们的东西会使我们更坚强，这句话流传甚广，但很多情况下并不正确。在涉及人们的情绪问题时，粗暴对待他人绝对不是造福，而是在毁灭他人。
当人们利用粗暴待人的手段取得成功时，这种手段并非取得成功的原因。50多年来有很多学者做过的调查，结果表明粗暴管理方式长期来看不会给企业带来成功，即使可以实现短期成功，这种成就也是不道德的。我们的调查也发现，成功的管理者、教练和父母从来不粗暴对待他人。即使在少数头脑发昏的时候他们偶尔会用比较激烈的方式宣泄情绪，但他们从来都不认为他人需要或是理应受到粗暴虐待。
注意！
如果你发现问题，脑中开始虚构丑陋情节，在肾上腺素的刺激下思维短路，然后以粗暴愚蠢的方式对待他人，千万别说这是他们自找的或这样是为了他们好。这种鬼话只有极度愚蠢的人才相信，它们不过是你为自己的卑鄙行为寻找的借口。我们要认清的事实是，无论在家庭中，在工作中还是在运动场上，任何形式的粗暴虐待行为都是极其错误的，都是必须杜绝的！
你会成为众矢之的
假设你正在跨越太平洋的飞机上，旁边有一个小朋友在过道上玩得不亦乐乎，还不时发出刺耳的叫喊声。这种情况持续了好一阵，整个机舱的乘客都皱起了眉头，心里泛起同样的想法：这孩子太吵了，应该老老实实回到座位上呆着。就在这时，你身旁有个家伙一把抓住那个小女孩细嫩的胳膊，大声吼叫让她闭嘴。小女孩被吓得哇哇大哭起来。
你猜接下来会发生什么情况？没错，原来想让那个小姑娘保持安静的乘客一下子转移了目标，都希望这个粗暴的家伙能得到惩罚。可以说就在一瞬间，人们的注意力从孩子转移到了施暴的成人身上。大家开始同情那个可怜的女孩，态度和刚才相比出现了180度的大转弯。
在前面的软件开发案例中，管理者也是通过昂贵的代价学到这个教训的。他们完全可以派一名善于沟通的人去和程序员打交道，搞清楚事实经过，但只因为一念之差选择了以粗暴的方式面对问题，结果把本来有理的事情搞成了没理。他们的每一次爆发，每一句咒骂，每一条威胁，其实根本无法解决问题，只会增强了犯错者坚定自卫的决心。
当然，这种情况并不表示犯错方因此就摆脱了困境，它说明管理者如果处理方式不对会使自己陷入麻烦。在面对关键冲突时，无法成熟冷静地思考和处理问题只会让你处于被动。当你无法正常思考，开始做出愚蠢行为时，人们的关注点就会从犯错者转移到你的身上。
主观臆断会帮我们为错误行为开脱
主观臆断的危害在于，它让我们无法把犯错者当做一个正常的人，而是当做一件东西，或者说好听点当做一个恶棍来看待。这种行为会夸大别人的缺点，对我们自己的角色却熟视无睹。它能让我们坚信别人都比较笨，证明我们对这些人的施暴行为是完全合理的。
但问题的实质在于，你不会和恶棍一起解决问题，你只能和正常人一起面对冲突。在开始面对关键冲突之前，你必须利用本章介绍的内容，努力把对方作为一个人来对待。尽管他们犯了很严重的错误，但这并不能否认他们依然是一个人这个事实。不要小看这一点，这个认识差异直接决定着关键冲突能否得到顺利解决，因为问题解决高手总是先设定良好的讨论气氛，努力避免做出主观臆断。
那么，我们该如何避免主观臆断，特别是在感觉自己理直气壮的情况下不去虚构情节呢？我们该如何避免基本归因错误，避免陷入愤怒情绪，避免出现充满敌意的讨论气氛呢？
解决方法：还原事件真相
无论主观臆断还是它带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程中形成的，因此我们只能从这个角度去寻找解决方法。对于问题解决高手来说，他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的真相。他们不会简单地下结论，说：“那人到底有什么毛病？”而是这样思考问题：“为什么一个充满理性，神智健全的正常人会做出这种行为呢？”
通过询问这些“人性化”的问题，经常需要面对关键冲突的人可以同时从环境和性格两个角度对人们进行分析。这样做的好处是，它并不认为人们出现错误行为完全是个人品质使然，影响力大师会关注错误行为发生时的环境，问自己：“还有哪些影响力因素对此人造成了影响？导致他这样行为的真正原因是什么？既然他是一个理性的人，为什么会做出非理性或不负责任的事？我的分析有没有遗漏任何潜在的影响因素？”
要想回答这些问题，你必须首先做到把对方当做一个正常的人来看待，肯定环境因素对其行为的影响，而不是采用偏激的传统思维方式，一上来就怀疑对方“有什么毛病”？学会用环境观点来放大观察视野，你不但会对人们行为方式的原因产生更深刻的认识，最终还能开发出不同的手段实现变革。
六种影响力
为便于扩展对人类行为的观察，我们设计了一个包含六个单元的模型，用于揭示所有行为（包括违反承诺行为）潜在的根本原因。模型顶部是行为选择的两种构成条件，也就是说，要做出某种行为，一个人必须既有动机又有能力。模型中的每一个单元都受三种影响力来源的作用，即自我、他人和外部条件（见图2-2）。
图 2-2
第一种情况：自我+动机（痛苦与快乐）
对于导致人类行为出现的第一种情况，我们并不陌生。当单独考虑这种因素时，便会形成基本归因错误。人们总是根据其个人动机或品性做出相应的举动。这样做能否创造动机？人们是否不顾他人的想法和感受做出某种行动？这样做带来的是快乐还是痛苦？这种思维模式早已在我们的大脑中建立起来，而且有一定的意义，因为人们的行为的确需要具备动机。人类的某些活动的确可以带来快乐，同样，有些人也的确会以折磨他人为乐，这也是一种动机。但是，如果我们在考虑问题时只看到动机这一个方面，这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响力。
第二种情况：自我+能力（长处和短处）
如果加上个人能力的影响，我们会形成较为全面的思维模式，对于一种行为提出这样的问题：“对方是否具备实现承诺的动机？”以及“对方是否具备实现承诺的能力？”（即人们是否擅长做出特定行为？是否具备实现某种行为所需的技能？）通过这种扩展（从只考虑动机到兼顾动机和能力两个方面），我们承认的是这样一个事实，即人们不但一定会做他们想做的事，而且必须具备做这件事所需的思维和行动能力。例如，你们公司的客服代理没有给火气冲天的顾客回电话，或许是因为他们不知道该如何消除对方的敌意；医护人员不愿坚持使用保护性手套，或许是因为每次穿戴太麻烦。
学会从两个角度看问题，我们在分析事件经过时就能做到比较客观。我们不应把违反承诺的人看成是动机不明的，因此认为他们既自私又麻木；而是应当考虑到这样一种可能性──或许他们已经尽力去做了，只不过遇到了某些障碍或难题。
学会体现好奇精神
承认问题的产生可能存在多种不同的原因，这种思维方式会改变我们处理问题的方法。在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏全面分析。我们要做的是保持一颗好奇之心，而不是贪图一时发泄之爽；我们应当收集更多的相关信息，而不是卷起袖子动手。换句话说，我们必须从法官、陪审团和行刑人的角色转变成充满好奇心的事件参与者。
他人
我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中，我们做出承诺，肯定也希望能实现承诺。而且，我们也具备实现承诺的能力。但是，如果在此过程中牵扯到了其他人，情况又会发生怎样的变化呢？我们的同事、朋友和家人是否会成为我们的动机，是否会影响我们的行动能力呢？鉴于社会力量在人类生活各个方面都发挥着重要影响，我们在分析问题原因时也必须考虑这种因素。
第三种情况：他人+动机（表扬和压力）
看到成年人的谈话方式，你会觉得圈子压力早在毕业舞会之后就已经消失殆尽了。我们总是告诫自己的孩子，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情。然而我们很少意识到的是，这种来自同龄人的影响力在我们身上其实并没有消失。成年人的圈子压力或许不如青少年群体那么明显，但其影响力也相当可观。
例如，面对下面的案例你会怎么看？软件组监督员走到一位测试员工面前，对他说：“克里斯，我们的工作进度有些落后了，你能加快些速度吗？”
“您什么意思呢？”克里斯有些不解。
“我是说，这款软件看起来没什么问题，我们是不是可以跳过最终测试环节？”
就这样，一项至关重要的工作被省略了。
我们是否总是会受到同事、老板、顾客，或者说受到所有其他人的影响呢？还记得所罗门8226;艾斯克和斯坦利8226;米尔格拉姆的研究结果吗？他们在实验中模拟的社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，甚至不惜用电流对他人造成身体上的痛苦。当我们得知孩子或成人竟然会为了寻求认可而做出如此荒唐的行为时，是否会感到吃惊呢？医疗工作者违反行为标准，科学家对安全规定熟视无睹，财务人员眼睁睁地看着同事做出违法行为却无动于衷，为什么会出现这样的情况呢？道理很简单，因为他们受到了周围人群的观点压力。当其他人面对问题都保持沉默时，这种压力会让他们怀疑自己信念是否正确，希望被人接受的念头迫使他们最终做出了随波逐流的决定。可以说，圈子压力是造成愚蠢决定的重要原因。
第四种情况：他人+能力（帮助和阻碍）
除了对行为动机造成影响以外，他人还会对你的行动能力造成影响，起到帮助或阻碍两种不同的作用。为了帮你完成工作，你的同事必须提供援助、信息、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。除非你完全依靠自己工作，否则的话，没有同事的帮助你将一事无成。
以软件工程师为例，他们的工作也需要众人的帮助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电了怎么办？像这些难以预料的问题谁能保证不会发生？或许，这就是软件测试部让总装部大为观火的原因，这才是你真正需要讨论的重点。因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。
学会检视自我
说到人际压力，我们自己的影响也不可忽视，因为我们也是人，肯定也会对他人的行为造成影响。换句话说，你的行动方式对他人的影响或许正是让你感到困扰的潜在原因。因为你看待问题的角度存在问题，你在审视自己发挥的作用时你总是站在错误的方向观察。例如，你的下属没有按时完成任务，可能是因为她不喜欢你提出要求的方式，认为你太过强势、苛刻、无视她的需要，像催命鬼一样命令她完成任务。尽管她表面上什么都没说，但却在行动上说明了自己的立场，她会把你的任务放到最后，然后轻描淡写地说：“抱歉，实在没时间做。”
在家庭生活中我们也会遇到相同的情况。面对丈夫对你孩子（他的继子）的冷漠和惩罚，你感到束手无策，很想知道其中的原因。这个问题难道只是对方自私急躁那么简单吗？你有没有想过，或许是因为在他遇到压力时你没有和他一起分担？或许是因为你的一些做法让他感到孤立无助，进而对要面对的问题感到愤怒呢？显然，这些影响足以让他觉得粗暴地对待你的孩子并无不妥之处。
但这还不是全部，作为他人“社会影响力”的一个重要组成部分，你还可以影响他人实现你期望的能力。比方说，上次你的儿子为什么没有及时完成自然课作业？是因为你在下班回家的路上忘记给他买制作火山模型的材料。当然，当这种情况发生时，你会马上意识到自己的问题。当你阻碍他人的行动能力时，你才有可能注意到自己的角色；如果你让对方感到失望，他们肯定希望能和你一起探讨问题。
当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时，他们往往有意保持沉默，拒不履行自己的承诺，而你还蒙在鼓里，根本没有意识到自己才是问题的真正原因。你会听到各种借口，但得不到任何真正有效的信息反馈，当你身居重要管理职位时更是如此。在这种情况下，你要做的是学会自我检视，学会从不同角度来看待问题，扪心自问：“在这起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”
尽管你很清楚，人们的行为有时会导致其他人的退缩、憎恶、拒绝响应或是出现拖后腿等恶劣行为，但别忘了，其实有时候你也会成为这样的人。
外部条件
在观察人们从事日常活动时，你会发现很多行为是受他们身边的外部条件所影响的。当然，要想清晰地察觉到这种影响，我们必须经过一定的训练。实际上，很多人对自己周围的环境都缺乏敏锐的观察能力，因而要了解别人周围的环境就更不可能了。
例如，正在减肥的你并没有意识到这样一点：虽然你放弃了午餐，但口袋里的现金或信用卡还是会诱惑你购买高热量的餐厅食品。你感到很饿（个人动机），你的朋友让你吃午餐（他人动机），你的信用卡（外部条件能力）最终让你做出错误的选择。此外，诸如房间内冰箱位置的远近，以及你是否经常在冰箱里储藏垃圾食品等不起眼的小问题，其实也是影响行为的外部条件，它们都会左右你的行为结果。
在分析行为原因时，人类不会直觉地把目光转向外部环境、组织力量、机构因素和其他客观条件。我们经常忽略设备、材料、工作规划或温度等外部条件对行为产生的影响。同样，对于目标、角色、规定、信息、技术以及其他影响动机和能力的外部因素，我们也经常视若无睹。
第五种情况：外部条件+动机（奖励与惩罚）
外部条件是如何影响人类行为动机的呢？很简单，我们都知道金钱可以提供行为动机，当金钱被用于激励错误的目标时会出现怎样的后果呢？例如，降低经营成本可以让管理者得到奖励，而超时工作可以让员工得到更多的报酬，于是两者之间便出现了不可调和的冲突。质检专家靠检查出不合格的物料获得奖金，而生产工人靠装运更多的数量来挣工资，两者之间也会形成势如水火的矛盾。也许提高团队建设能力可以减少这种问题，又或者冲突应对训练可以化解纷争──瞧，对此总有人提出看似高明，实则无益的解决方案。
在寻找此类问题的潜在原因时，经验丰富的管理者会迅速把目光投向奖励机制，调查薪金、职务提升、工资分配、福利、奖金和其他各种组织奖励手段对个人行为造成的影响。聪明的管理者和父母都知道，你不可能既奖励A又让B感到满意，这是非常愚蠢的念头。
我们来看一下这种影响力在社区活动中是如何应用的。在很多城市的老城区，销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段，这种情况让城市管理机构头疼不已。实际上，造成这种行为的原因不仅仅是其他人的教唆（即他人影响），更重要的原因是经济利益。除非这些年轻人能找到其他获得经济来源的途径，否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底清除。
同样，夫妻之间的关系也会受到这种影响力的影响。如今，成千上万的婚姻关系正受到冲击，原因是夫妻一方或双方为了提高社会地位和获得财富，往往把全部精力都投入到工作中去，这样无疑会让他们的家庭生活付出代价。
第六种情况：外部条件+能力（沟通和障碍）
至于行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响。例如，作为管理者，你希望营销部的人和生产部的人能定期碰头。由于彼此之间合不来，这两个部门一直不相往来。尽管你费了不少力气为这两个部门设定了共同目标和奖励机制，但营销部还是把生产部的人叫做“暴徒”，而生产部则以“滑头”回敬对方。你暗自琢磨，如果能让两个部门的人定期碰头，或许这个问题就能自动得到解决。可是究竟该怎么做呢？怎样才能让他们经常碰头，让他们最终形成合作关系呢？
为此，你写了一篇振奋人心的讲话，可是大家听了都无动于衷。你在公司的绩效考核会议上提出“部门协作”新目标，大家还是毫无反应。你使出浑身解数，又是演讲又是警告，甚至推出了名为“每月协作之星”的奖励计划，让部门主管推荐表现优秀的员工领奖，但结果还是不理想，他们总是来回推脱，称找不到合适的员工。
最后，你决定跳出这种思维模式，尝试动机之外的影响力。显然，对这些人搞什么奖励根本就行不通，看来还得想别的办法。你灵机一动，能否在办公布局方面做点手脚，以便两个部门的员工有更多的机会自然接触呢？
没想到，这个想法彻底解决了你的难题。实际上，如果你想让两个部门的人频繁接触，选择临近原则是最有效的。在考虑人际互动频率问题时，临近性（即互动者之间的距离）是最明显的指示器，因为彼此临近的人互相碰头和交流的机会最多。
在工作场所中，使用同一个休息区或资料室的人也会经常碰面。只要把营销部搬到生产部附近，为他们开辟共同活动区，这两个部门的员工就会逐渐熟悉起来。由此可见，距离的远近尽管是一个无形的因素，但却能对人们的行为方式产生重要的影响。
此外，影响人类行为方式的其他外部条件因素还包括以下几种。
工具
工具对于社会结构产生的深远影响有时甚至超出人们的想象。例如：
8226;厨师和服务员经常为顾客点了什么菜，以及先上哪一桌的菜等问题吵得不可开交，直到有人设计出可控制和管理点菜顺序的金属盘，这个问题才得到顺利解决。有了这个工具，服务员再也不用对厨师大呼小叫，厨师再也不会因为弄错顺序而发脾气。
8226;儿子总是无法在“天黑之前”回家，为此经常受到母亲责骂。实际上，这个孩子只是搞不清楚天黑到底指几点钟，所以才玩到天真的黑透才回家。当然，当母亲送给他一只手表，母亲告诉他准确的回家时间之后，这个问题就彻底解决了。
8226;为了避免妻子和女儿洗澡时间过长，丈夫经常会关掉热水开关，这种做法遭到了母女两人的痛恨。直到有一天，妻子买回来一个计时器放在浴室里，这个问题才彻底结束。
8226;有这样一家人，他们认为是微波炉导致了父母和孩子之间的关系疏远。乍一听，这个理由太蹩脚了，但实际上问题的确如此。因为家里买了微波炉，以前一家人开开心心围坐在一起吃晚餐的日子一去不复返了。有了这个新工具，孩子们什么时候饿了都可以弄些简单的食物填饱肚子，再也不把吃饭当做一件正事。显然这是一个让这家人始料未及的情况，使家庭成员之间的关系逐渐出现问题。
当然，工具本身并无好坏之分，它们只是对我们的行为产生了令人难以想象的影响力而已。
数据
某金融服务公司长期以来一直无法帮助客户实现削减成本的目标，直到后来完全公布其成本数据和财务记录才使这个问题得到解决。同样，很多工厂也希望实现这个目标，为此它们现在的做法是公布每一种生产零件的成本。在某大型市区医院，医务人员经常使用橡胶手套（30美元一副）而不是手感较差的乳胶手套（3美元一副），哪怕只是进行时间很短的医务操作。在尝试各种成本节约的宣传工作之后，医院发现问题并没有得到解决。最后，管理人员在各科室醒目位置张贴了两种手套的成本差异，结果该医院的手套采购成本几乎在一夜之间奇迹般地出现大幅下滑。
再比如，面对孩子今天要名牌球鞋，明天要名牌跑车的无理要求，一位父亲感到疲于应付。一天晚上，他突然想到，或许可以用公布信息的方式来面对关键冲突，于是开诚布公地和孩子进行一次谈话，把家里的财务状况告诉对方。结果他的女儿竟然破天荒地提出要求做夜工，帮助家里解决经济问题。（此事千真万确，并非我们杜撰的。）
还原事件真相
当你发现人们没有做到应尽的责任时，心里肯定愤愤地想：“这些人到底怎么搞的？”很自然地，我们开始在大脑中虚构丑陋的情节，把这些人想象成自私自利或是没脑子的怪物。每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素的综合影响时，事件的真相才会逐渐浮出水面，我们才会逐渐变得成熟理智。也许，人们无法实现承诺，只是因为他们不知道该如何去做。同样，学会探索事件真相还有助于我们从源头扼制愤怒感。因为我们并不确定事件具体发生的原因，因此会以好奇之心取代头脑被蒙蔽时表现出的无知怒火。这种方式能让我们站在更有利的角度，以一个心思缜密的科学家而非四肢发达头脑简单的暴力警察的角度去处理问题。
外部条件和事件真相的综合作用，说明关键冲突问题具有高度的复杂性。对经验丰富的问题解决者来说，社会力量对问题可能产生的重要影响是绝对不能忽视的。只有傻瓜才会故意把人们及其寻求归属感、尊重感和认同感的愿望对立起来，孤立地看待他们的行为本身。可以说，了解外部条件的影响是学会有效解决问题的必要前提。
最后，如果我们希望成为真正的关键冲突应对高手，就必须学会考虑物理因素，即违反承诺行为的外部条件。当然，这种能力并不是天生的或直觉式的。实际上，在分析行为根本原因时，没有多少父母或管理者一开始就会同时考虑奖励机制和外部环境因素两方面的影响。掌握了这一点，你才能成为解决问题的高手。
使用六种影响力
把上述六种独特而有效的影响力因素综合起来，即可得出六种影响力模型。如前所述，该模型是一种重要的诊断工具，可以帮我们深入分析特定行为的产生原因。
前情回顾
在本章一开头，我们介绍了一个软件开发小组遇到的问题。那么，造成软件出现问题的根本原因到底是什么呢？根据影响力模型，我们发现整个事件过程中可能存在以下几种影响力。
8226;一位监督员被派往现场调查问题，结果发现程序开发员不熟悉最新版的测试程序（个人能力）。
8226;监督员准备对程序员进行培训，但培训材料在市中心的公司总部。（组织能力）软件开发团队负责人说会去取培训材料，但并没有这样做（社交能力）。
8226;软件开发团队负责人没有拿到培训资料，是因为半路上接到了新任务，要去接待来自总部的某个重要领导的视察（社会动机）。
好了，我们回头再来看这个问题，程序开发员跳过测试流程真的是因为他们不喜欢这样做吗？情况看起来好像是这样，但实际上并非如此。所以，如果管理者错误地认为是程序开发员主观上不愿这样做，并因此对他们进行惩罚，这样做不但无法找到问题的真正原因，而且肯定会造成无辜受害者的憎恨。
结论
善于解决问题的管理者和父母既不会对责任问题放任自流，也不会让自己沉浸在自怨自艾的苦闷中无法自拔。如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突管理高手肯定会积极地面对和解决问题，本书后面几章将会对这些具体做法进行详细说明。
到目前为止，我们所做的都是自我分析工作，要确定我们面对问题时的第一想法、第一态度和即将出现的讨论气氛。我们要学会的是，必须努力避免想当然的心理倾向，把对方想象成十恶不赦之徒，因为这样会驱散我们了解事实真相的好奇心，以错误的言行举止破坏顺利解决问题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢？答案就是努力还原事件真相。
小 结
梳理头绪
现在，我们已经准确地确定了关键问题，而且做好了充分应对问题的思想准备。简而言之，通过分析和问题相关的所有可能的影响力因素，我们已经学会了如何还原事件真相。
8226;梳理头绪：这是关键冲突解决模型的第二步，出现在正式应对问题之前。在面对关键冲突时，切记不要根据一知半解的信息自以为是地虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种可怕的错误，你必须调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。
8226;还原真相：假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
8226;分析六种影响力：从自我、他人和外部条件三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
8226;在动机的基础上分析他人影响：你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机制是否有效？如果人们做到了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？
8226;不要忽视能力的影响：对方是否具备做出某种行为的能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用？
其他资料
欲了解更多主观臆断对解决关键冲突的不利影响，请访问www.crucialconfront-ations.com/book。
下一步
现在我们已经做好充分准备，可以开口和对方讨论违反承诺的问题了。那么，我们该怎样描述自己观察到的行为差距呢？我们首先应该表达的是什么内容？请看下一部分。
