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一、考察独特性。可合格地定为“核心”的竞争力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心竞争力，予以规划和开发。
二、考察延展性。核心竞争力是通过未来市场的大门。有的竞争力在某一业务部门看来可能是算得上核心竞争力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项竞争力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心竞争力。
三、考察模仿和替代性。企业的核心竞争力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。
四、考察用户价值。核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心竞争力。区分核心竞争力和非核心竞争力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要竞争力。核心竞争力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心竞争力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。
