爱华网我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢慢在内心郁结痛苦。
──伍迪8226;艾伦
在华盛顿市西北部的山脚下，两位斯坦福大学研究员来到一家胶合板工厂做调查。让他们感到意外的是，工厂内停着一辆急救车。对于长达几个月的调查来说，他们在第一天遇到的这个场景似乎预示着后面的工作会困难重重。
这两位研究员来自一个团队，该团队的目的是要研究如何在工作、家庭等不同场合下正确应对不履行承诺和违约失信的问题。例如，企业管理者该如何面对经常迟到的员工？你该如何面对经常在背后恶语中伤你的同事？或者，当女儿非要和一个小混混参加开学舞会时，作为父母你又该如何应对？
从这一天起，两位研究员展开了对企业责任这个领域的探索。他们首先要研究管理者通常是如何处理员工不履行承诺和违反公司期望等问题的，然后他们要寻找和教导企业掌握应对此类问题的最佳方式。届时，管理者将学会如何告诫违反安全规定的叉车司机，员工将学会如何应对吹毛求疵的上司和极度缺乏工作能力的同事。
两位研究员走进工厂经理的办公室，其中一位问道：“门口的急救车是怎么回事？”不难想象，这位经理肯定十分懊恼，眼前这两位专家是他请来为工厂开发新的监督培训管理方案的，而厂门口的急救车则是来拉受伤的员工的，至于原因嘛，是被工厂监督员给打的──你说这儿的管理有多混乱！
经理含含糊糊地回答道：“这个嘛，好像是夜班监督员里奥（Leo）把一个员工打伤了，里奥其实人不错的，是因为那个员工不遵守质量管理规定，两人出现口角，然后……然后你们都知道了。”
研究员说：“我们并不清楚整个过程，因此才来这里做调查的。”
这位经理涨红了脸，继续道：“具体过程嘛，还真不好意思说。里奥朝那位员工打了几拳，伤者需要去医院缝针。”
我们再来看看另一个场景，在松树谷医疗中心（the Pine Valley Medical Center），护士长萨拉（Sarah）正一动不动地站在几位医生身旁，听他们讨论一位老年患者的治疗方案。多年的护理经验告诉萨拉，现在有两个当务之急：第一，病人需要立即注射大剂量的抗生素；第二，即使几位医生讨论的治疗方案不包括抗生素治疗，萨拉也必须做到三缄其口。
不过，回到多年之前刚出大学校门时，那时的萨拉可不是这样的，她会对负责治疗的医生表示不同的观点，结果对方会停下工作用惊奇的目光看着她，那神情就好像是看到了结婚蛋糕上的一只蟑螂！而其他护理人员则一脸惊恐地望着萨拉，仿佛她是天外来客。回顾往事，那一刻深深地烙印在了萨拉的心头，让她明白了这样一个道理：护理人员无论如何都不能反对医生的观点，永远都不能。现在，有了20多年的工作经验和数百起急救案例，萨拉不由得考虑起这样一个问题：医生会按我认为的方式进行抢救吗？还是要等到失去最佳抢救机会时才商量出跟我的想法相同的方案呢？想归想，她可不敢开口。可以说，萨拉的期望并没有实现，她只好继续保持缄默。
你会如何处理这些问题
虽然里奥和萨拉从事的是完全不同的工作，但他们遇到的问题是一样的，即当他人无法按照你认为的要求去做时，你该怎么应对？你该如何面对他人违反承诺、违反期望和其他的错误行为呢？
在里奥的案例中，这种违反现象是显而易见的，一位机器操作员不断违反质量管理规定，里奥指出了对方的问题，两人从言语不合发展到肢体冲突，最终造成对方受伤入院治疗。而在萨拉的案例中，这种违反现象则比较模糊，两位医生的做法不但效率低下甚至有可能是完全错误的，至少在萨拉看来如此。她虽然不能百分之百地确定，但经验证明她对自己的观点相当有把握。实际上，如果她的看法是对的，这位病人很可能因为医生的延误而丢掉性命。可是她又该怎样挑战两位医生的观点呢？如果她真的这样做了，然后因此失去了工作，以后哪家医院又会用她呢？
面对此类困扰的人不只是里奥和萨拉。想想看，你是如何应对下列问题的：
8226;员工对你说话的语气非常粗鲁，既充满讽刺又目中无人，作为管理者你怎么办？
8226;老板刚给你安排了一项肯定无法按时完成的任务，而且明确表示不想听到任何抱怨，作为员工你怎么办？
8226;你的儿子刚从外面回来，身上五颜六色的文身让你一下子怒火上升，作为家长你怎么办？
8226;对于违反法律的客户，作为他们的会计师你怎么办？
8226;如果爷爷不顾自己的承诺仍时常驾车外出，作为担心他的安全的家人，你该怎么办？
由此可见，我们在生活中每时每刻都要面对关键冲突。我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法实现自己的承诺，因此我们会感到非常失望。对于此类事件，律师会称之为违反协议；在工作中，人们称其为承诺违约；在朋友眼中，此举表示违反约定；对青春期的孩子来说，这种行为经常表现为违背公德。
无论称呼如何变化，这些现象中蕴含的问题是一样的：当他人令你失望时，你该怎么做？对此，里奥做出的是一种选择，他选择了暴力相对；萨拉做出的是另一种选择，即保持缄默。显然，除此之外我们认为还存在着第三种选择，即在高度两极化的“对抗或逃避”之间建立微妙平衡的能力。实际上，本书要讨论的正是如何形成这种能力。我们要探究的是，如何以更好的方式来应对各种违反承诺的行为，令人失望的举动和其他表现差异，帮助大家学会如何面对和掌握关键冲突。在进入正题之前，我们先要了解一下这个表达的定义。
关键冲突是什么意思
当我们使用“关键冲突”表达时，其具体含义如下：冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。尽管这个说法有些令人不快，但在我们看来并无不妥之处。实际上，当冲突得到正确处理时，冲突双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。由此产生的结果是：
8226;问题得到解决；
8226;人际关系得到提升。
为说明本书作者如何应对违背承诺问题，如何实现解决问题和提升人际关系的目标，我们不妨回到本章开始部分的工厂，大家肯定早就猜到了，那两位调查员正是本书创作团队中的成员。
25000位成功者带给我们的经验
得知里奥打伤员工后，我们问经理能否花时间调查一下那些体格并不魁梧的监督员。毕竟，我们要调查的目标是工厂内能力最强的管理者，而不是最孔武有力的管理者。我们必须根据最佳管理者的做法设计培训课程，而不是以最差的管理者为目标。
这位经理带领我们来到监督员办公室，向我们介绍厂内最好的管理员。让我们感到惊奇的是，这位最受好评的一线监督员竟然是个身材娇小，负责短期监督生产线的女工程师。这位工程师名叫梅丽莎（Melissa），别看个头小，在督促员工承担责任方面她的工作能力却是最出色的。梅丽莎和其他几位管理者组成了我们的第一个调查小组，之所以选择这些人是因为他们不但能有效地让员工对自己的工作负责（这些员工并不是软柿子），而且还能用令人信服的方式完成任务，而不是像里奥一样靠暴力解决问题。
实际上，梅丽莎及其同事是我们25000位调查对象中的第一批代表，我们在长达20年的时间里对来自各种企业和机构的对象进行了深入调查。我们在调查中发现，在企业和机构中可发挥影响力的人并不局限于领导者，为此我们把研究范围扩展到了所有的意见领袖。在他们当中，有些人身居领导职位，有些人则是普通员工，但他们的共同特点是都是同事眼中最有权威和最有效力的人士。之所以对这个群体进行研究，不是因为他们是最好的沟通者、最受欢迎的员工或是职位最高的管理人员，而是因为他们是最有影响力的人，我们想了解的是到底是哪些原因造就了他们的这种特质。
我们花了10000多个小时的时间对梅丽莎和其他意见领袖进行跟踪，观察他们每天的工作行为。我们时刻不停地跟着他们，直到他们感到厌烦为止。我们观察他们如何组织会议，当他们庆祝成功时我们坐在角落里静静体会。对于他们如何让他人承担起责任，我们做了详细的笔记。
在众多被调查的企业和机构中，我们很快就发现了意见领袖和常人的不同之处。这种不同并不在于他们的技术能力和职位，甚至和看不见摸不着的所谓的“领导魅力”也无关。意见领袖之所以能发挥重要影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。
梅丽莎及其同事的做法让我们理解了“直面冲突”这个词的含义。为了让对方承担起责任，他们必须面对面地和对方针锋相对，而且这种场合通常都是令人感到不快的。他们的特点是不但能够面对和快速解决问题，更重要的是（这一点才是他们与众不同之处）能够在此过程中提升人际关系。
可见，能否让他人对自己的行为负责，其关键在于一个人施加影响力的能力。明白了这一点，我们开始关注意见领袖是如何处理能力不足、下属反抗和种族偏见等敏感问题的。我们最感兴趣的是意见领袖如何面对更为强势的对象，比如说监督员怎样和公司副总针锋相对。再比如，如果他们要面对的违反承诺的对象总喜欢自我保护或是恶语相对，他们又该怎么办？（我们曾遇到过一个技术人员，称其某同事为“穿刺者弗拉德（Vlad the Impaler，15世纪罗马尼亚某诸侯国国王，即德库拉公爵，以行为残忍著称。他的处罚方式是把犯人挂在顶部削尖的长木棍上慢慢折磨而死，由此得名。）”，由此可见对方的脾气有多么暴烈。）我们非常希望看到这样的场景，因为这种人际互动正是我们想要研究的目标。
我们的确观察到了这些场景：我们看到一位公司副总如何面对挪用公款的首席财务官；我们看到医生如何告诉医疗总监不称职，以至于每次安排医生做危险手术时对方都不当值；我们看到一位中层经理如何面对公司高级副总，指责对方违反法律规定，让价值数十亿美元的业务出现风险……在观察这些行为的过程中，让我们感到精彩纷呈的不仅仅是这些对话的顺利进行，更重要的是它们使问题得到了有效解决，人际关系得到进一步提升。
当然，并不是每个意见领袖总是能取得成功。我们无法保证本书介绍的技巧能让你永远得到想要的一切，或是奇迹般地把身边的人转变成你喜欢的类型。但毋庸置疑的是，学会如何应对关键冲突可以为我们带来更大的成功机会，无论我们要面对的是什么问题、什么对象或什么场合。
报纸头条中的关键冲突
读到这里，各位读者或许会想，原来这本书是讨论沟通技巧的。毕竟，我们着重研究的是如何与他人打交道。其实，这个观点是错误的，本书关注的内容并非沟通而是结果，特别是那些至关重要的结果。这也正是我们称其为“关键结果”的原因。下面，我们不妨用几个例子来说明一下。
当表现礼貌酿成惨剧时
1982年1月13日上午，一架大型喷气式客机坠毁在连接华盛顿和弗吉尼亚州的大桥上，机上79名乘客只有5人幸运逃生。造成这场惨剧的原因是什么？官方调查报告称事故是由飞行员失误造成的。由于飞机在地面等待时间过久，机翼上积累了大量冰块，从而造成事故发生。但是经过进一步调查，人们又发现了更深入的原因。
当飞行员准备起飞时，副驾驶员已经注意到了问题，飞机发动机和机翼上的结冰速度非常快。他认为这种情况很危险，甚至根本无法起飞。但是，这位副驾驶员并没有向飞行员坦然相告，告诉对方这样起飞是非常鲁莽和不负责任的，而是不疼不痒地暗示道：“你看到挂在机翼上的冰柱了吗？这么多冰怎么清除啊，肯定会让人对安全情况做出误判。”
当飞行员将飞机驶向跑道开始滑行时，副驾驶员继续含糊不清地表达着自己的忧虑：“我觉得情况有些不对，你觉得呢？”显然，他不愿直接面对飞行员，即权威人士，不敢贸然越界行动。他不敢说：“这样起飞太危险了，我觉得这样要出人命的！”虽然他的确是这么想的，按终究没有说出口，他觉得最好对飞行员保持礼貌。1
读到这里大家肯定知道惨剧发生的真正原因了吧。没错，真正原因在于，副驾驶员不知道如何以既坦率又尊重的方式面对飞行员。对这位副驾驶员来说，和飞行员直接对抗显然是难以想象和欠缺考虑的。简而言之，他不知道该如何面对关键冲突，不知道如何游刃有余地化解此类危机。
当人们不敢质疑权威时
一位中年男人来到诊所检查耳朵疼痛的问题，结果却被推上手术台做了输精管切除手术。2这是怎么回事呢？我们想提醒各位的是，你绝对没有看错，这里也没有任何排版印刷错误，此人的确是被切除了输精管。根据医生的说法，当医院准备手术时，这位患者非常清醒，完全清楚医院要做什么，包括把除耳朵之外的全身毛发剃掉，可即便如此他还是没有表达任何质疑。医生告诉我们：“我实在搞不懂，他怎么也不问问到底发生了什么情况。”显然，这位患者已经习惯了服从医生的命令，根本不敢质疑权威。
当实言相告表明软弱无力时
这个案例更加让人心痛。1986年1月28日，如果你那一天在看电视肯定会注意到“挑战者”号航天飞机在空中爆炸的画面。随着七位勇士在佛罗里达上空化为灰烬，这种巨大的恐惧感永远地笼罩在了每一位观众的心头。每个人都想知道，这起悲剧到底是怎样发生的？世界上最顶尖的智慧集大成者怎么会犯下如此可怕的错误呢？
最后，调查人员指出“挑战者”号事故的罪魁祸首是O形密封圈。实际上，如果密封圈问题是在爆炸发生后首次出现在人们视野的话，这个问题或许很快就风平浪静了。但出人意料的是这起事故其实还有内情，早在事故发生之前几个月，已经有几位工程师私下表示忧虑，担心如果温度足够低的话O形密封圈可能会失效。但是，谁又有胆子把这个信息报告给上级呢？3
17年后，当“哥伦比亚”号航天飞机爆炸时，这次事故并不是密封圈导致的，但是它也存在同样的深层原因，即人们不敢公开表达自己的顾虑。4那么，人们究竟为何如此害怕发表自己的观点呢？负责调查第二起爆炸事故的人员表示，原因在于美国国家航空航天局（NASA）的工作环境太过压抑，提出安全问题的员工虽然不会被炒鱿鱼，但会被调离岗位负责其他工作。在这里，没人倾听他们的意见，他们被视为“效率低下”5的员工。试想一下，当你面对可能丢掉工作的危险时，又该怎样面对关键冲突呢？
每日生活中的关键冲突
下面我们换一个角度，观察一下更为常见的生活中的场景。如果一个人无力面对关键冲突，会对家庭和组织机构造成什么影响呢？我们发现，关键冲突是所有长期家庭问题和组织问题的根本原因。面对违反承诺的行为，人们不是视而不见就是处理方法不对，总是走入两种极端。
强人所难
比方说，老板无视你的工作量已满，刚刚又给你分配了一项累死人的新任务。而且，他还不许你暂停手上的其他工作。实际上，你的老板想要传达的信息是：“我才不管你有多少工作，反正一定要按时完成交给你的任务！”你表示这个任务太艰巨，根本无法实现，老板反而要你做个“团队合作者”。显然，对企业来说，不配合团队工作简直如同叛变一样罪不可赦。面对这种棘手的情况，你该如何应对关键冲突呢？
孩子问题
再来看一个家庭案例。经过五年的婚姻生活，查理认为是时候和妻子布兰迪生一个宝宝了。可是，当初两人商量结婚方案时承诺的是永远不要孩子，而现在查理似乎改变了想法。在他向布兰迪公布自己的想法时，查理的方式简单粗暴，就好像是在下命令一样。
布兰迪为此深受打击，当她表达自己的顾虑时，查理经常威胁不要孩子就离婚。这样一来，两人便陷入了冷战。试想一下，面对如此重要的问题，当配偶以言语威胁时你会做何反应？你该怎样面对这种关键冲突？
问题小结
在每一次国家灾难、组织破产和家庭纠纷中，我们都会发现相同的根本原因，即人们在面对关键冲突时往往不知道该如何反应。不过，他们很清楚以下两点：第一，他们必须和对方面对面地讨论非常重要的问题；第二，如果问题无法得到解决，一件简单的小事必将演变成长期麻烦。
在面对可能出现的灾难时，有些人的反应是出奇的平静。他们不会直接面对问题，坦率说出内心的想法，而是想办法拐弯抹角、转变话题或是完全退出人际互动。内心的恐惧会让他们表现出不同形式的沉默，他们从不当众表达自己的观点，尽管有时候或许会以小道消息或流言飞语的形式和他人私下沟通。
还有些人则完全相反，他们摆脱痛苦折磨的方式是诉诸暴力行为。由于担心无人倾听自己的意见，他们会迫使他人接受其想法。他们经常打断别人的讲话，夸大自己的言论，攻击他人的观点，制造令人不悦的评论，直至以辱骂等方式威胁对方。他们其实很可悲，内心的恐惧让他们以暴力方式加入讨论，但通过这种方式表达的观点往往会遭到别人的抵制。
如何有效应对这些问题
现在你可以做出改变了。从内罗毕到新泽西，我们已经成功培训了20万人，他们的行为方式都有了明显的改善。他们成功掌握了梅丽莎等意见领袖的技巧，现在也能够面对各种关键冲突了。其实，你也可以学会同样的技巧。当你掌握这种技巧时，就可以勇于面对生活中的阴影，敢于应对令人失望的种种结果。最重要的是，你能学会如何避免陷入极端，摆脱要么沉默要么爆发的宿命。当你充分掌握面对关键冲突的技巧之后，你完全可以挣脱恐惧的羁绊，解决长期形成的心理问题。这种帮助绝对是有百利而无一害的。
但是，如果你无法掌握面对关键冲突的技巧，你的问题不会得到丝毫改善。试想一下，如果只是改变个人表现评价系统，人们自身的行为问题怎么可能得到改善？例如，关于消除性骚扰问题，你完全可以改变各种规定，设置新的指导方案，或是在课堂上滔滔不绝地讲述各种理论，但是光靠这些就能消除人际关系淡漠的问题吗？
当问题出现时，在糟糕的企业中人们会以沉默作为逃避方式，在一般企业中人们只会向有关权威反映情况，在优秀的企业中人们会随时随地和任何人展开关键冲突。而且，他们的处理方式总是非常娴熟自如，这无疑是需要一定技巧的。
我们不妨把观点描述得更清晰一些：我们在本书中提出的并非冠冕堂皇的说教，而是非常实用的技巧，这些技巧能帮助人们解决迫在眉睫的重大问题。这些技巧适用于质量违约、安全违约、成本削减问题、医疗问题、叛逆少年问题和孤僻家人问题。我们想提醒大家的是，不要指望新的规定、新的体系或新的方法能帮助你实现个人改变，至少光靠这些规定或方法本身不足以发挥这样的效力，你必须将它们和一系列的行为技巧结合起来才行。
例如，某知名制造企业最近投入几千万美元研究和复制竞争对手创新性的生产系统（老话说得好，这叫打不过别人就服从）。由于工作方式出现了新的变化，员工必须采用新的方式加以应对，因此出现了有人胜任有人不胜任的情况，他们必须学会面对那些无力完成任务的同事。结果，实施变革两年之后，公司管理层决定重新采用以前的生产系统，原因是新的系统无法发挥作用。究其原因，新的系统无法工作并不是因为它不够好（实际上新系统要比老系统功能强大得多），而是因为──用管理层的原话来说是：“员工不知道如何面对无法胜任工作的人。”
规定、系统和程序，这些都是鼓励实现变革的方式，如果人们不知道如何消除彼此之间的行为差异以及由此产生的失望感，那么这些方式本身根本无法正常发挥作用。组织机构的生存需要不断的变革，而变革需要设定新的期望值。无论你是否喜欢，最终肯定有人会违背新的期望值。对于那些无法兑现新承诺的人来说，如果你不能直接面对他们，那任何备忘录，任何规定或任何系统都无法解决问题。因为这些制度毕竟是死的，而人是活的。
我们想重申的是，面对关键冲突的技巧完全是可以通过学习来掌握的。只要得到合适的帮助，每个人都可以学会这种技巧，而且也必须随时掌握这种技巧。
关键冲突应对能力自测表
在深入讨论之前，我们设计了一个评估表，它能帮助你了解自己应对关键冲突的能力水平。请对下列描述做是与否的选择。
是 否
□ □1.为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久。
□ □2.当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因。
□ □3.有时候我应对问题的方式会让对方感到受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御。
□ □4.老实说，经常和我打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动。
□ □5.当有人无法完成任务时，我会马上提出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点。
□ □6.和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题。
□ □7.有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁做出哪些具体行动。
得分说明
统计上述问题中你的回答有几个为“是”？
6~7 此书是你的必读之作
4~5 你在应对关键冲突方面需要一些帮助
2~3 你很擅长面对关键冲突
0~1 你可以教我们几招了
本评估表的完整版本详见附录A或访问网站www.crucialconfronta-tions.com，该网站有免费的自测表，此外还有视频片段说明面对关键冲突的正确和错误方式。
面对关键冲突的巨大好处和逃避的巨大代价
我们不妨想象一下，如果人们都能以更为健康和更为有效的方式应对关键冲突会出现怎样不同的结果。这样意味着每个人都要掌握梅丽莎和我们研究的数百名其他意见领袖所具备的每日处理问题的技巧。他们必须了解如何控制自己的情绪，如何以令人容易接受的方式描述问题，如何用轻松而富有激励性的手段分配任务，以及如何巧妙应对迎面而来的种种难题。
如此一来，大家可能会产生一个更大的疑问：这样做到底是否值得？学习如何应对关键冲突的人，是否会感觉到这种训练无异于“个人魅力培训班”？整个世界是否因此会出现深刻而长久的变化？换句话说，我们这样做的代价有多大，回报又有多少？
提升责任感和员工士气
要回答这个问题，我们还是要回到文章开头的那个胶合板工厂一探究竟。还记得那个监督员里奥吗？当我们教他（也包括其同事）学会如何正确面对无法按规定生产的员工之后，整个工厂的盈利水平、生产率和员工士气都得到了改善。有人可能还是心存疑虑，认为这种改善不一定是由于监督技能的提高导致的，但事实证明的确如此。我们的调查计划共包括十个工厂，我们对其中五个工厂的监督员进行培训，帮助他们正确应对关键冲突；另外五个工厂未进行培训（除此之外这些工厂的生产过程未做任何调整或改变）。结果表明，只有那些监督员经过培训的工厂出现了业绩提高。
其他组织改善
刚才我们做出的承诺是：人们完全可以学习如何面对关键冲突，一旦掌握了这种能力，企业和组织机构便会因此而受益。现在我们发现：企业和组织机构不但会因此受益，这种收益甚至远远超过大多数人的想象。
下面是VitalSmarts公司对关键冲突进行案例研究得出的一些结论。
8226;某大型电信公司员工掌握应对关键冲突技巧之后，我们发现该技巧在工作中的应用率增长了18%，公司生产率相应增长了40%。
8226;某IT集团改善应对关键冲突能力之后，该技巧的应用率提高了22%，产品质量提高了30%，生产率提高了近40%，成本降低近50%，同时员工满意度上升了20%。
8226;某大型国防产品制造商经过培训发现，关键冲突应对技巧的应用能力每提高1%，公司的生产率提高可实现150万美元的新增收益。经过培训9个月之后，公司员工应用新技巧处理问题的比例提高了13%，新增收益有多大你自己算算。
8226;某大型企业对员工技能进行预测之后，我们为员工提供了关键冲突应对培训。在四个月的时间里，公司员工成功应对难题的比例提升了10%，与此同时公司惊奇地发现其员工满意度、生产率和质量水平也出现了类似水平的改善──当然，我们对此丝毫不觉得奇怪。
实现25%到50%的表现提升
对于企业来说，员工行为表现的微小改变为什么会造成质量和生产率等方面高达25%至50%的改善呢？首先，这些企业必须存在可以改善提高的空间；其次，其企业管理者必须找到可实现改善的正确方法。
关于改善空间问题，我们再回头看看里奥的故事。我们知道，大家肯定会说自己的工作场所要比里奥所在的公司工作环境健康得多，根本不会出现监督员殴打员工的情况。这个结论下得有点早，下面我们就来看看你们的工作环境到底有没有区别。
得知里奥殴打机器操作工之后，我们很想听听那位员工是怎么说的，于是我们和他及其同事进行了交流。令人吃惊的是，这些员工居然全都接受使用暴力是家常便饭的残酷事实。对他们来说，监督员的工作似乎从来都是在咆哮、羞辱和威胁员工，偶尔拳脚相加也不是什么稀罕事。可是，面对这样的情形，竟然没有人起来反抗。
这些员工如此冷静，其中的原因或许是因为他们自有一套报复手段。当受到监督员的冒犯时，他们会不做声色地回去工作，暗中把好好的胶合板磨成毫无用处的废料。这样一来，监督员的工作就出现失职，很可能因此丢掉工作。监督员当然知道这是员工们在搞鬼，于是改为偷偷爬到房顶上暗中监视。如果发现问题，他们会马上从躲藏点爬下来，对犯错误的员工羞辱谩骂。员工们也很聪明，在磨洋工的时候轮流放哨，一旦发现监督员在暗中监视，马上通知大家变得规规矩矩。看到这儿，你还觉得你的工作比他们更麻烦吗？
我们的观点是，对于这些发生在管理者和员工之间的“攻防战”，其最大的受害者是企业。试想一下，登记和处理投诉的成本、诋毁中伤领导的成本、损坏原材料的成本、破坏机器的成本，以及把精力投入各种毫无价值的工作所牺牲的成本，累积起来是非常可观的。正因为如此，当监督员学会如何以正确的方式处理关键冲突，让员工更好地承担责任之后，这家企业的经营表现会出现巨大提升简直是意料之中的结果。正是因为此前员工的士气低落，生产成本高昂，因此监督行为上的小小改变就足以产生巨大的变革影响力。
改进主观努力程度
实际上，发生在胶合板厂的情况在其他企业中并不少见。有一天，我们来到一家大型公共建设工地，向经理问道：“这里出勤的员工有多少？”这位管理者懒洋洋地答道：“差不多40%。”这个答案基本上符合我们的调查数据。
根据美国工作者全国调查统计，有44%的员工称自己可以在工作中偷懒或缺勤而不会受到开除惩罚。6
我们的研究发现，对大多数企业来说，其业务表现有20%到80%的比例受制于同一个因素的影响，即管理者和员工不会面对和处理关键冲突问题。例如，我们曾询问过来自十几个行业的企业管理者，让他们估计高效员工和低效员工对企业的贡献比，我们发现这个比例通常是8∶1。在一家高科技公司，我们注意到表现最出色的程序员和最差劲的程序员之间的贡献比高达10∶1。尽管工作能力差距如此之大，可那些表现平庸甚至非常差劲的员工还是能拿到同样水平的工资。对于这些人无法实现工作承诺的问题没有人去大胆面对，他们就像朽木一样被人忽视，任由那些出色的员工去承担工作重担。因此，我们不难想象，当教会这些人掌握如何应对关键冲突能力之后，企业的业务表现会出现20%到40%的提升，因为这个结果很可能只是露出水面的冰山一角。
那么你的企业又如何呢？在你的企业里高效员工和低效员工的产出比是多少？同样，家庭和市政机构也不例外，高效表现者总是承担超过其合理范围的任务。任何企业和机构都是这样，从来都是20%的人承担80%的工作责任，这种不公平现象和表现差距是可以消除，也是应当被消除的。但是，如果广大的读者、父母和员工无法掌握如何促使他人有效承担责任的方法，消除这些现象又从何谈起呢？
我们再来看看公共服务领域。还记得前面提到的萨拉吗？就是松树谷医疗中心的护士长，其实，她并不是唯一不敢面对关键冲突的保健行业工作者。
据统计，在过去一年中，由于不愿面对患者索要药品的问题，全美范围内有410万起感冒病情被错误地采用了抗生素治疗方案。当患者因为感冒到医院检查时，他们不愿被告知这种病会自愈，而是坚持要求医院开抗生素药品，哪怕这些药品根本不起作用。为什么会出现这样的情况呢？因为医生很难对开药行为说“不”。7
在一项令人吃惊的调查中，研究者假扮医生给护士打电话，让她们对患者进行药物治疗。这种做法违反了四项医院规定，第一，护士并不知道医生到底是谁；第二，医嘱不得通过电话下达；第三，医生要求使用的药物未通过医院批准；第四，医生规定的用药剂量大大超过允许范围，可能对患者造成伤害。可是，在明知会违反规定的情况下，调查发现居然有95%的护士服从医生的命令（当然，调查到此会终止，不会让护士继续进行下去）8
这项研究说明了什么问题呢？如果护士大胆说出心中的真实想法结果会如何呢？另外一项调查结果表明，面对同事不注意经常清洗双手的问题，很多护士和其他医疗行业从业者都不愿主动面对。这种现象造成的结果是，在美国大大小小的医院中每年会发生200万起的感染事故，专家认为其中绝大部分是由于医疗工作者不卫生的接触所导致的。9
如果我们能找到一种方法鼓励他们按规定的次数清洗双手而不必面对关键冲突，这难道不是件一举两得的事情吗？带着这种思路，疾病控制中心规定医院和酒店必须安装足够数量的洗手池，以为这样就可以皆大欢喜地解决问题了。但令人失望的是，这些洗手池虽然安装完毕，可原来的问题依然没有得到有效的解决。这个案例再次说明，物理设施和制度规定的变化并不足以推动行为模式的改善。如果医疗工作者无法坦率指出存在问题的治疗方案或处理过程，这些问题会继续存在。因此，我们认为疾控中心真正需要推出的一套全新的应对关键冲突的技巧。
最后我们再来看看家庭生活中的问题。如果夫妻双方无法以健康的方式解决冲突会出现怎样的情况呢？不言而喻，他们肯定要为此付出巨大的代价。如果夫妻双方知道如何正确解决难题，知道如何面对关键冲突并顺利将其化解，他们的婚姻肯定会稳定而长久。与此相反，对那些习惯于对对方冷嘲热讽、怒目相对和动辄威胁对方的夫妻来说，这种婚姻恐怕随时都会走进坟墓。难道不是吗？
继著名婚姻学者马克曼（Markman）和诺塔利斯（Notarius）推出相关研究结果之后，詹姆斯8226;穆雷（James Murray）教授和心理学家约翰8226;古特曼（John Gottman）对700对夫妻处理关键冲突的方式进行了录像，然后请经过培训的研究员对录像内容进行分类，那些善于通过有效沟通方式解决问题的夫妻被分为一组，只会朝对方恶语相向的夫妻被分为另一组。10然后，研究人员对这些夫妻展开长达十年的跟踪，结果发现通过录像对话判断婚姻发展结果的准确率竟然高达94%。事实证明，那些善于以诚恳和尊重对方的方式与配偶进行对话的夫妻，他们的婚姻都很美满，10年之后仍在一起。
这个结论确实令人感到震惊，对于变幻莫测的人类行为，哪个人敢自夸能做到94%的预测成功率？实际上，这项调查更让人难以置信之处在于，研究者只需观察夫妻15分钟的对话即可判断出他们的婚姻质量。想想看，如果一对夫妻正在经历关键冲突，及时发现问题并学会正确面对会给他们带来多么巨大的收益？两人为此会避免多少痛苦和争执？
子女抚养问题其实也一样。无论你是否认同，父母和监护人都是孩子学习社交技能的主要行为榜样。因此，当儿童进入学校之后男生会欺负弱小，女生会排挤同学，这都不是什么难以理解的现象。实际上，没有哪个孩子生下来就会处理冲突问题。导致他们出现这种行为结果的原因很简单，想想看，截至18岁之前这些孩子会在电视里看到16000多种谋杀场景和20万种暴力场面，11此外还会看到父母争吵的情形（一半的父母在吵架时都会对彼此恶语相向），你说这些孩子进入学校之后怎么可能不用暴力解决问题？
这还没完，等这些学生毕业进入就业市场时，这些问题依旧存在。一方面，他们还没有成熟到提升社交能力的地步；另一方面，企业的人力资源主管在招聘时也常常良莠不齐，无法清除那些效率低下的工作者。这就好比在机场过安检门一样，携带“武器”的员工马上会被探测器发现，但哪个企业会设立社交技能检测门，去识别员工是否具备有效应对关键冲突的能力呢？
归根结底，如果你无法有效应对违反期望的行为，你肯定会遭受重大的个人、社会和组织损失。而且，这种问题是长期存在的，你无法摆脱它，它就像噩梦一样如影随形。换句话说，面对同事不按行业规定做事的情况，医疗从业者会继续保持缄默；面对管理者和员工打游击战的情况，企业的生产率会继续保持低下水平；面对夫妻无法有效解决冲突的情况，美国的离婚率会继续保持高达50%的比例。
但是，如果你学会如何让对方承担起应负的责任，学会在解决问题的同时让对方心服口服，那么你肯定能实现人生道路上重大而持久的变革。实际上，只要学会如何成功应对关键冲突，下次遇到相同问题时你肯定不会选择对抗或逃避这样简单的处理方式了。
小 结
何谓关键冲突
8226;关键冲突是指就责任问题和对方展开的面对面交流，也就是说，当别人让你感到失望时，你必须具备直接和对方开诚布公地进行沟通的能力。如果处理方式得当，关键冲突会带来两个结果：一是问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。
8226;大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心是当事人缺乏面对关键冲突的能力。无论你是逃避问题还是粗暴解决问题，结果只会让情况变得更糟糕，为此付出重大代价。
8226;只要学会一套行为技巧，即如何化解关键冲突的技巧，你就能游刃有余地应对生活中各种关键冲突，实现重大而深远的人生变革。
8226;简而言之，学会如何掌握和应对关键冲突，你可以战胜自己的内心恐惧，从此不再逃避问题。
其他资料
为更好地了解和掌握关键冲突，请访问网站www.crucialconfrontations.com。该网站准备了各种实用工具，可帮助读者把观点转变成行动。对于阅读小组，读者可以下载网站上的问题，以促进小组对本书所列原则和技巧的讨论。关于这些问题，读者也可以参考本书附录D──阅读小组讨论问题。
下一步
既然积极面对和化解关键冲突对我们的生活有如此之大的影响，那我们该如何判断哪些问题是需要解决的，哪些问题是可以避免的呢？如果你和大多数人一样，那可以改善的方面会有很多。显然，你不可能和每个人讨论所有的事情，那么你该如何明智地进行选择呢？
