企业经营战略概论ppt 企业战略管理理论发展概论

什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。

他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

　　斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

一、企业发展战略在现代企业中的作用

1战略管理的定义

　  战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

两点说明：

　　第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；

　　第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

2 战略管理的特点

战略管理具有如下特点：

　　1.战略管理具有全局性---

　　企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

　　2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员。

由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题---

　　企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

　　4.战略管理从时间上来说具有长远性---

　　战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

　　5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素---

　　现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

3 战略管理的作用

它具有以下几个方面的作用：

　　1. 重视对经营环境的研究

　　由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

　　2. 重视战略的实施

　　由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

　  3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起

　　由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

　　4. 重视战略的评价与更新

　　由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

　　下面一些实证研究的结果说明了企业实行战略管理以后的确会产生较好的经济效益。

　　A．1970年桑恩（Thune）和豪斯（House）首先研究的战略管理与经济效益的关系。

　　历时7年对6个不同行业的36家（18对企业）大中型企业运用战略管理的情况进行考察，每一对企业都是由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。

　　B．经过比较研究他们发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，正式的战略规划企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显地好于没有正式战略规划的企业。同时他们还发现，企业采取正式战略规划以后，其经济效益要没有战略规划的企业。

　　C．他们还发现，企业采取正式规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。

　　---哈罗德用了4年的时间，专题研究了桑恩和豪斯所涉及的医药和化工行业。

　　他的研究结论又一次证明了桑恩和豪斯结论的正确性，指出：有正式战略规划的企业与无正式战略规划的企业在经济效益上的差别在不断扩大。

　　---1970年安索夫等人：曾研究过1947年至1966年间战略规划对93宗美国大型企业兼并和收购成功率的影响。他们发现：在资产、销售、价格和收益等方面，样本中的正规战略规划企业都显著地超过了非正规战略规划企业。

　　总体讲，正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好地预见未来的发展，并大大地降低了兼并活动所带来的不确定性。

　　---在1982年，罗宾逊研究了101家小型的零售、服务和制造企业，

　　最后他得出结论：在销售、利润和生产率上，有战略规划的小型企业要比没有战略规划的企业在经济效益上有显著改善和提高

二、企业战略管理理论研究状况

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段, 这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域。20 世纪90 年代以后, 不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题, 多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速, 企业经营环境的不确定性日益增大, 产业边界日益模糊, 产业结构的稳定性日益下降, 企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中, 企业如何赢得长久的竞争优势, 许多战略管理学家在思考, 从而促使了战略管理理论的新发展。

进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。

20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。

环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点（认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应），奎因的逻辑改良主义（认为战略就是对环境变化的逻辑反应等理论。

产业组织分析也可以视为一种环境适应，只是更重视环境中的产业结构分析。产业组织分析集中表现为结构!行为!绩效（S-C-P）范式，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系做实证研究，探索各种不完全竞争模型的实证与规范含义、政府反托拉斯活动的组织及其后果，旨在制定提高市场绩效的各种政策。产业组织理论早在1959年随着贝恩的《产业组织》一书的出版而成熟，从时间上可以看到，产业组织理论是在卖方市场条件下形成的。在卖方市场条件下，市场结构决定厂商的行为，而行为又决定企业的业绩，这种观点显然是成立的。

始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。

由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。 同样是基于环境的分析，网络优势论与Porter的产业环境分析理论有相近之处，但Porter是从产业结构的角度，来分析企业在其中的定位。网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。这些组织包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、公共实验室、图书馆和其他信息中介机构，及私人部门、独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。任何一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。

2 企业战略管理理论的研究现状

当今社会, 世界经济格局发生了深刻变化, 企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。

  20 世纪90 年代以前的企业战略管理理论, 大多建立在对抗竞争的基础上， 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20 世纪90 年代中期, 在新的环境下，企业逐渐认识到, 竞争是为了生存和健康发展, 必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下, 通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition ,德- 博诺, 1996) 开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点, 出现了一些新理论。

 1. 顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999) 把顾客价值(CV) 称为顾客让渡价值(Customer Demisable Value) 。彼得·杜拉克在40 年前就观察到, 公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E. de - Bono , 1996) 认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum - zero) ,这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则, 制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多, 战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客) 、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架 。

但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中, 要准确、全面了解顾客需求并非易事, 顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略, 所以要想取得未来产业的领先地位, 企业就必须超越顾客导向, 而非仅把目光聚焦于顾客需求, 变被动、追随为主动 。

 2. 商业生态系统理论。美国学者穆尔(James F. Moore) 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动, 但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念, 后者认为, 在市场经济中, 达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存, 经济运行的过程就是驱逐弱者。

穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念, 打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制, 力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上, 把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的, 他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置; 系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来, 创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下, 作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富, 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略.

 3. 应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时, 组织生态学(Organizational Econogy) 便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman , 主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注, 在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。

与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Social Network) 分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中, 企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络, 企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(Social Relationship)是网络分析的的基本概念, 目前有两种研究思路, 分别是以Coleman为代表的社会资本(social capital) 理论和以Burt为代表的社会空洞(stauctural hole) 理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数, 而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说, 社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本, 而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发

从西方战略管理理论的发展历程来看, 企业战略理论的演变遵循着如下的规律：从战略理论的关注点来看, 存在如此的发展轨迹, 即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程) ———关注企业外部(强调产业结构的分析) ———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合) ———关注企业外部(强调企业间的合作, 创建优势互补的企业有机群体) ; 从竞争的性质来看, 竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看, 从追求有形(产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来) 、内在、持久的竞争优势的追求; 从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此, 我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下, 战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:

1. 制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源, 以获得最佳的管理整合效果。

2. 企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力, 员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性, 战略弹性一旦建立, 就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源, 而是要创造性地通过各种途径来整合资源, 通过与知识的组合来克服资源的限制, 从而为顾客多创造价值。

4. 由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲, 竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统, 在竞争与合作的和谐环境中, 寻求一个更为有利的地位。

5. 制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点, 高层主管不再居于信息传播的中心, 普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定, 他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6. 战略的制定从基于产品或服务的竞争, 演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作, 创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。

7. 战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性, 使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看, 寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的, 系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段

           4国内企业战略管理理论研究的现状与展望

我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看, 企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。

朱江（1999）、尹义省（1998）等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究；王毅（2002）、陈劲、许庆瑞（1999）、刘冀生（2002）等人对于目前企业战略发展所强调的归核化（Refocusing）问题展开了一定研究，例如将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法；由于数据易获取、资料较齐全，上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象；徐二明、许可（2002）、王开明、万君康（2001）、陈劲（1999）等研究了以资源为基础的理论；顾乃康（1997）等对战略理论中的知识理论进行了研究； 边燕杰、丘海雄（2002）、姚小涛、席酉民（2003）等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究；沈艺峰（2003）、贾生华（2003）、王凌云（2003）等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响；简汗权、李恒（1998）、单汨源（2000）、徐飞、徐立敏（2003）等对战略联盟理论进行了研究；史占中（2001）、董川远（2003）、王光庆（2003）等对虚拟企业战略进行了研究；黄江圳，谭力文（2002）等对企业动态能力进行了研究；席酉民1989 年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论， 该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化；赵国杰、于海洋、冯石岗（2000～2002）等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成；姜振寰、刘艳梅（2002）、徐全军（2003）、刘洪（2003）、蓝海林（2001）、宋学锋（2000）等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理。

第一，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。

出现频率最高的题目属于“公司治理／股权结构／董事会”这一类，共有约11篇论文；其次为“竞争力／竞争优势”类与“跨国公司／国际战略”类，各有6篇左右；其他至少有三篇的还有“创新”类和“企业家／职业经理人”类。

      如果把这一结果与前述的战略管理学的“领域陈述”相对照，可以看到本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。

      第二，规范型论文偏多，实证型不足。我们把管理研究论文分为规范型、描述型、文献型、概念型、实证型、定性经验型以及以演绎数学模型为主的类型。我们的研究发现，规范型占17％，实证型占24％，描述型占38％等等（一篇论文可同属于几种类型）。

      所谓规范型指的是表明立场或是政策性的文章，规范型论文在国外学术界并不被视为严格的学术性论文，而是经常出现于面向企业管理者或政策制定者的刊物，如著名的《哈佛商业评论》。

      规范型论文，特别是明显带有政策建议目的的文章存在于本应以理论研究为宗旨的学术刊物中，一向被海外学术界视为国内管理学研究水平低下的一个标志。当然，在主流刊物上发表的典型的战略管理学论文也经常谈及理论的实践意义，但是这往往是指对于企业的“管理意义”，而非对于政府的政策含义。毕竟管理学研究的目的是为企业所有者和管理者服务，而非作为政府管制的依据。

      虽然我们从论文整体上考虑只划分了7篇规范型论文，但我们还是在其他许多论文中看见了“规范性”或“政策性”的倾向，即研究者在针对企业对象做出了研究和分析之后，却自然而然地试图为政府有关部门提供政策建议。

      实证型则是以定量分析验证理论性假设，它是推动当代管理学理论研究工作最主要的方式。实证型论文——只占了总数的四分之一不到。这是直接反映出国内管理学研究水平落后的标杆性指数。

      描述型论文以案例或数据描述现象，而不涉及实证分析。占最大比例的描述型论文虽然学术贡献有限，但毕竟也是一种贡献，因为数据与现状的描述是进一步分析工作的必要步骤，也是与我国管理学研究工作的现状相匹配的。

三、 战略管理研究方法

伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。

通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例（如波特的钻石模型）来形成理论。在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的战略逻辑。

比较方法作为科学的方法，在运用中要求系统比较、历史比较，而且这种比较是形成科学理论不可或缺的。在战略管理中，只有波特、钱德勒运用得较多，也运用的好。大多数战略理论或没有运用比较方法，或限于简单比较。

战略管理中的定量研究方法主要是统计分析。主要表现为：一是通过对现存有关某一现象的大量统计数据的分析，得出某一结论。如鲁梅尔特通过对1949-1969年间美国大企业多元化发展及事业部制有关资料的统计分析，提出围绕中心技能或能力的多元化经营的企业业绩最好，而无关多元化经营的企业经营业绩最差的论断。另一种方法是通过做问卷调查得到数据资料，经过统计分析，得出某两个变量间的关系。如Seung Ho Park等对中国企业的关系网络作了实证研究，提出关系就是社会资本。指出为了克服竞争和资源的不足，中国企业通过与竞争对手和政府合作及交换好处，进而将发展关系作为战略机制。通过实证研究，他们探讨了关系对公司绩效的影响。得出的结论是，一般说来，关系给公司带来较高的绩效1但仅限于销售量增长、公司市场扩张和竞争地位，对利润和内部运营无促进作用。从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完善的战略管理理论的有效途径。

1战略管理建设与实施过程

　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

　　战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

　　战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整———检验战略的有效性。

　　1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

　　战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

　 （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

　 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

　 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

　　3、战略实施就是将战略转化为行动。

　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

　　4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

            2 战略管理体系的构建与职能

　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

　　由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

　　战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

　　（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

　　战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

　 （二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

　　市场信息常常只是战略情报的一个参考。

　　战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

　 （三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

　　目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

　 （四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

　　组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

　　战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

五、 几种实用的管理理论和战略管理分析工具

1麦克尔·波特五力模型

麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。　　

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：　　

(1) 供应商所在行业的集中化程度。　　

(2) 供应商产品的标准化程度。　　

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。　　

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。　　

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。　　

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。　　

(7) 企业原材料采购的转换成本　　

(8)“供应商前向一体化”的战略意图

2．购买者的讨价还价能力　

　  与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

(1)集体购买　　　

(2)产品的标准化程度　

(3)购买者对产品质量的敏感性　　

(4)替代品的替代程度　　

(5)大批量购买的普遍性　　

(6)产品在购买者成本中占的比例　

(7)购买者后向一体化的战略意图　　

3．新进入者的威胁　　

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。　　

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。　　

4．替代品的威胁　　

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：　　

(1)替代品的盈利能力。　　

(2)替代品生产企业的经营策略。　　

(3)购买者的转换成本。　　

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。　　

当一个客户确定了其优势和劣势时,客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

2 新7S竞争战略模型

美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在1981年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“7S”模型，即指一个企业的发展受战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staffs）、作风（Style）、技能（Skills）、最高目标（Superordinategoals）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而,在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。

    达维尼（Richard A. D′Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（hypercompetition）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质)，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4）出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战略意图；（7）同时和一连串的战略出击。

一、新7S竞争战略模型的涵义

    1.更高的股东满意度。达维尼认为的企业“股东”具有十分广泛的涵义，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管理的主角：员工。生产导向的竞争时代已将过去，“工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司，大都选择“客户满意度”为公司最重要的价值。

    英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱因和权力，让他们以服务客户为先。为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户（和内部的制造单位）及早参与晶片的设计。在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一个主要客户和几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。英特尔也提供新晶片给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司适用新晶片的软件编辑器。

2．战略预测。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造出新的机会。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。

    小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双Ｆ计划（未来与尖端“Futureand Frontiers”），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松开辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。

3．速度的定位。在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多侧重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。

    美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市场有28％的占有率，但它在1933年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。80年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所栽种葡萄的品种。

4．出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CEO们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。

    佳能在推出35厘米自动对焦照相机之前,并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将35厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。

5．改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。

    70年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。到1988年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。

6．告示战略意图。有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。

7．同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。

    70年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低30～40％的水平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场，还在不同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品，失去了控制市场的局面。

二、新7S竞争战略模型的结构与目标

    基于超强竞争环境的本质，新7S理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤的方式呈现。从总体上说，这个7S分为三大部分，见下图：

    前两个S组成第一部分，即破坏的远见。在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破坏，向客户提供比竞争对手更好的服务，以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个Ｓ构成第二部分，即破坏的能力。在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量。最后要使用到破坏的战术，包含有后三个S，即改变动态竞争中的规则、利用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。

    远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状，掌握先机。

    传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。

1.破坏现状。由于超强竞争环境下的战略重点已不是寻求持久优势，而是开发一系列的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新7S的首要目标。保护自己的眼前优势、不积极地予以破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以打倒第一为目标，并制订相应的策略。在榨光现有优势的所有价值之前追求积极的破坏。

2.创造暂时的优势。优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础则来自整个组织的客户导向对员工的授权。

3.掌握先机。积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随的角色，被动还击。

4.维持动能。连续展开几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。这种连续的行动所创造的公司的功能，是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。

    新7S和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。正象现代管理理论的奠基人之一P.F.Drucker认为的那样，“随着我们更深入地向知识经济迈进，现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西，或者是错误的，或者已严重过时”。围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新7S和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。

3 《蓝海战略》理论

　　《蓝海战略》成为财经畅销书有其必然原因。一个原因是在全球范围内，企业战略实践在不断地向前发展，企业界和理论界客观上对创新战略理论有着很强的需求；二是此书作者敏感地意识到了这一需求，吸纳、整合、深化、发展了企业经营管理战略领域的已有成果，取得了突破。

　　正如作者所说，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年都有新的研究成果，比较著名的战略理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理论、领导理论、核心竞争力理论，等等，但总的来讲，没有在理论框架上取得重大突破。另一方面，企业的经营管理实践在不断发展，企业不断面临着新的问题，许多企业已经明显感到原有的战略理论无法指导其实践。为了激烈的竞争中突围，这些企业在从战略事务中大胆运用了新思路。那些敏感的战略理论研究者注意到了这一点，并从中发现了战略新大陆。

　　例如在战略营销理论方面，无论是在国外还是在国内，近几年出现了一种新的营销理论，国外称之为游击营销理论，在中国则被称为毛泽东式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，科特勒也推出了《水平营销》一书。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的认可。

　　在全球化的竞争环境和市场态势下，创新、突破是企业界和理论界共同面对的挑战。而《蓝海战略》的及时出版，顺应并满足了企业界和理论界对于战略经营理论的现实需求。《蓝海战略》非凡的商业智慧和生动活泼的文风，很快便吸引了读者的目光，引起了业界的高度关注。《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了独特的理论成就，成为财经畅销书也就是情理之中的事。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢？

　 《蓝海战略》在以下几个方面取得了突破性成果。

　　首先，《蓝海战略》成功整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。

　  《蓝海战略》首先列举事实，然后从100多个案例中逐步推导出理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究法。与中国人常用的纯粹推理的演绎方法相比，这种方法确保了研究结果的客观性，即使最终的结论不一定完全正确，但其分析、归纳的过程仍能给人带来启示。《蓝海战略》本身就是一个研究范本：理论要创新，研究者必须从全新的视角切入研究领域。《蓝海战略》在考察传统的战略理论时就突破了原有的理论框架和战略视野：不仅仅关注赢得竞争，更关注怎样超越竞争。

　　研究战略的人很多，但很多人无非是对传统的理论修修补补。修补当然也是必要的，但拓宽思路、另辟蹊径更有价值。《蓝海战略》不像《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并整合所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了独特的实战型战略理论。它在增长型业务和战略性新业务开发，即所谓的蓝海业务研究上，建构了一个操作性很强、学理色彩浓重的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具(战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图)、六原则(重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略)构成了一个完整的实战型战略制定、执行系统。这就是《蓝海战略》在学术上取得的最大成就。

　其次，《蓝海战略》在市场分析、战略突破口选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上进行了深入研究，并取得了突破。

　　《蓝海战略》针对客户分析概念提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。这一符合市场导向、顾客价值的理论创新，为正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。

　　更为可贵的是，《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明方向，而且为它们提供了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型，放眼客户链，放眼互补性产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六个方面突破了传统的战略思维框架，在战略思想上颇多创新。而这个六个方面综合起来，基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的新思路。这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。

　　《蓝海战略》提出的蓝海概念，及其对于如何构建一项蓝海业务的系统论述，其实已经在无意中提出了两个全新的战略业务概念，一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用蓝海指示“企业目前未知的市场”。作者的意图是这样的：首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即红海；和企业尚未进入甚至尚未发现的市场，即蓝海。然后重点论述蓝海如何才能被发现、识别和占有。最后，通过具体的分析过程，加深人们对于蓝海及其开发战略的理解。

　　再次，《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值。

　　正如上文所述，如果我们对《蓝海战略》进行深入研究，就能发现：蓝海就市场而言，是指“未知市场”；就企业业务组合而言，则包括对于企业生存、发展具有重要意义的两块增长型业务：突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确提出这两个概念，但其战略思想已经涉及了这两个概念。因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两个增长型业务领域开辟了新的研究道路。

　　除此之外，《蓝海战略》还给了企业由蓝海概念带来的突破性增长业务、战略性新业务开发两方面的启示。《蓝海战略》的理论出发点是高利润增长，战略业务创新是其主要思路，系统的战略管理过程掌控则是其创新理论得以实施的方法：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有的思维局限，开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上有可能突破，企业才能找到获得战略思维的灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。可以说，《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究，这是《蓝海战略》取得的第三个重要成就。

　  《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非完璧。在我个人看来，其偏失之处主要在以下几个部分。

　　首先，在整体战略建构上，未能对市场竞争的基本特性有更深入的理解并准确把握。

　　《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中的一个维度来展开是错的。显然，波特的竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体上不存在大的错误，其理论也是可以继续细化研究的。《蓝海战略》片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一家企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是红海业务，而蓝海业务中的一个类型──突破性增长业务，不过是对红海业务改换颜色。蓝海业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的，区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者的身份进入另一市场，而不是直接面对面展开竞争。

　  从以上对蓝海战略的分析可以看出，无论红海、蓝海，无论企业采取红海或蓝海战略，客观存在的市场永远是以竞争为其基本特性的，并不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。事实上，它们要处理的对象是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多的利润和发展机会。

　　进一步深入分析，我们又会发现，蓝海战略并不是像作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的。恰恰相反，它们在理论思想上完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略(成本领先、集中化、差异化)的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域的理论深化、细化。

　　在市场经济条件下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略。这一事实也证明这两个战略理论并非是风马牛不相及，而是表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业，业务永远是竞争的业务，企业不可能通过某种战略创造一个没有竞争的市场：独占是暂时的，竞争是永恒的。

　　其次，在市场分析框架上，作者未对红海、蓝海市场做实质性的理论区分。

　　《蓝海战略》在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也是十分粗糙的，没有在理论上进行深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的基础，在这一问题的认识上不清晰甚至模糊，必然对其理论形态、结构产生负面影响。

　　由于对红海(已经开发的市场)缺乏深入研究，作者没有意识到，红海之中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实已经存在的市场，而这些“暗海”正是企业现在和将来可以开发、进入的蓝海中的一部分。套用一下《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分“暗海”称之为“海中蓝海”。“海中蓝海”一词可以形象地表现“红中孕蓝、由红变蓝、红中有蓝”的市场特征和战略思想。

　　由于对蓝海(未知市场)市场缺乏深入思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：其一，与红海同一产业中“海中蓝海”，如电脑发展史上个人电脑的出现；其二，与红海产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”，如快递行业，以前分属邮政、货物运送业，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；其三，与红海产业不相关的“新产业蓝海”，如电脑、网络的出现，迪斯尼世界公园的出现。

　　最后，在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同要求。

　　在战略管理上，蓝海业务由于需要企业进行不同程度的变革，因此，更多地是一种如何推动、促成企业顺利实现变革目标的变革型战略管理，而红海业务则更多地是一种基于现有制度如何更有效地获取竞争成果的稳健型战略管理。这两类管理对于企业在资本、人才、资源、管理模式上的要求是有差异的，但《蓝海战略》未做任何区分。

　　与此同时，《蓝海战略》没有认识到在多数企业，其业务组合往往是红蓝并存甚至是红大于蓝，由此就产生了两个问题：红海业务、团队如何与蓝海业务、团队取得平衡；企业如何以红海业务为基础，支持蓝海业务持续创新，以保持企业的高利润增长能力。这都是企业在具体操作时需要重点考虑的问题，但《蓝海战略》从头至尾只是在蓝海业务范围内孤立地谈论战略问题。

4古典式管理思想

北京理工大学胡星斗教授应用中国古典思想和古代经典中的思想进行企业管理的理论，提出了古典式管理的理论。其目的是达到“三个升华”：管理经验的升华、企业文化的升华、管理者修养的升华。所谓管理经验的升华，就是通过古典式管理对企业家零碎的企业管理经验进行提升、总结，阐发为符合中国古典精神的系统的理论，用以指导企业的进一步的发展；所谓企业文化的升华，就是以中国古典文化如儒家文化、道家文化、墨家文化、中国佛教文化、道教文化等促进企业文化的中国化、本土化、特色化；所谓管理者修养的升华，就是以中国经典著作熏陶企业家，提升企业家的修养和境界。

古典式管理的特征是：1.强调古为今用、学为企用、政为商用。它是中国典籍精华、学问精华、政治经典如《资治通鉴》的精华在企业管理中的应用。2.强调哲学式管理。中国传统思想是哲学式的而不是宗教式的，是人生社会哲学、修身齐家治国平天下的学问、做人准则的汇集，是诸如《道德经》、《论语》、《菜根谭》等格言警句式的理论。与此对应，古典式管理也不是烦琐哲学，而是“箴言哲学”对应的“箴言管理”，属于“一分钟管理”。3.强调战略管理、“境界管理”。中国古典思想属于治国平天下的战略及谋略思想，同时，中国人追求境界而非知识，崇尚圣人而非学者，推崇所谓的“宇宙境界”。古典式管理就是提升企业家战略决策能力和思想境界的管理模式。

古典式管理与所谓“中国式管理”不同，前者更加强调经典和传统文化精华的应用，摈弃阿谀奉承、溜须拍马、圆滑变通、随机应变、官商勾结等中国的糟粕，以及找靠山、拉关系、结帮派等“适应社会”的教化。

按照思想特点，古典式管理又可以分为：王道管理、仁义管理、和谐管理、中庸管理、修身管理、兼爱管理、无为管理、“无”的管理、太极管理、无极管理、弱管理、柔管理、隐管理、简朴管理、箴言管理等。

中华古典管理思想是中国两千多年农业宗法社会国家管理的指针，它的原生形态早在春秋战国时期就已成形。那时，恰逢诸子竞起，百家争鸣。各学派无不提出自己的一套经邦济世的理论、谋略，形成了强大的文化震撼力。这次思想大解放是中国传统管理思想成熟的标志。其中形成系统的管理理论并对两千多年中国传统社会具有广泛渗透力的却只有儒、道、法三家。

这三元的互动与嬗变使中华古典管理思想呈现出阶段性发展的特征，并且在这一思想整合的过程中逐渐确立了以儒学为主干的管理理论框架，下面就着重介绍这三大管理思想流派。绵延两千多年的儒家思想，是我国传统管理文化的基干。儒学在中国封建社会被视为显学。它在中国古代管理思想史和管理实践中具有其他派别思想无法比拟的影响力。

 所谓“半部《论语》治天下” 1.反映的就是汉代以后，中国历代封建王朝的统治者都将儒学视为经世致用的必修课。原始儒学是以伦理为中心，政治伦理一体化的管理思想。其管理思维有一个由自我管理（修身）到家庭管理、再到国家管理的逻辑轨迹，而且还有独具中国管理特色的终极目标设计——“大同”的社会构想。一言以蔽之，儒家管理思想的基本精神是“信仰仁义，主张以同情忠恕来追求至善。体悟天地生万物的仁心，奋然兴起发挥生生不已的创造活力，并不只求个人生命的完成实现，而是连同一切人群，与一切万有的生命都一起要在雍容恢宏的气度中完成实现”。2.道家是由中国古代哲人建立起来的学派，其管理思想极富于智慧和艺术。 3.道家主张无为管理，推崇“无为而无不为”的管理方式。老子所谓“无为”并不是要求管理者消极观望或无所作为，而是应该效法道在化育万物中的作为：看似无为，实质上无所不为。这就说明管理者的管理行为要以一种无声无息的自然方式展开，其依据为“人法地，地法天，天法‘道’，‘道’法自然”。 4.除此之外，无为管理最形象的概括是“治大国，若烹小鲜。” 5.这句话包含了两层意思：一是“治”，指管理者要积极进行管理，而不是不管理；二是要求管理者尽量减少管理活动，就像烹饪小鱼一样，翻动多了，小鱼就会烂。西汉初年道家思想经过改造应用到社会管理活动中，结果取得了很大的成功。道家的无为管理实质上是把人的社会性减少到最低限度，通过恢复人的自然属性的方式来达到理想的管理效果。法家是诸子百家中政治色彩最浓重的学派。该学派旗帜鲜明地站在封建统治者的立场上，专门探讨统治者的管理技术。“法”、“势”、“术”是法家管理谋略的三大理论柱石。“势”指管理者的地位和力量，它本身可以随着职位高低而变化。因此，管理上的服从与被服从要依权力的大小、地位的高低而定，而不考虑道德品质的因素。“贤而屈于不肖者，权轻也；不肖而服于贤者，位尊也。”6. “术”是统治者驾驭部下、统帅民众的方法、策略。“法”是统治者手中最锐利的武器，是“胜民”的不二法门。法家主张以法治国，以刑去刑。在法家看来，管理的行为是一种“循利”的行为。人“以肠胃为根本，不食不能活，是不免于欲利之心。” 7.因此人类普遍的爱是根本不存在的，人与人之间只是一种利害关系。

（本文是作者讲授《企业战略管理》课程的讲义之一，发表时有变动。参考了部分学者的意见、著作、观点，特别在此感谢。本文为首稿,以后会逐步完善.）

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