爱华网大多数民营企业家都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大做强，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，因为企业家个人的能力和视角是有限的。
现代企业往往存在一个共同特点，即未来的不确定性和信息不对称性很强。作为企业投资人，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的性质和特点，往往以短期的利益驱动和资本市场上的运作为动机。因此，如果公司仅仅依靠出资人的个人判断，会更容易造成决策失误,需要建立一种决策优化的机制。
企业由谁所有，由谁控制，取决于货币资本所有者和人力资本所有者的谈判力，取决于两者依赖其资本优势而进行的博弈结果。中国目前存在的普遍现实情况是，货币资本匮乏，人力资本被作为资本看待，但是无法和货币资本站在对等地位上。技术创新者和职业经理人以个人拥有的技术或能力作为资本入股，已经被大家普遍认可和接受了，但是他们对于企业的控制权永远排在货币资本所有者后面。
从上述分析中可以看出，建立民营企业科学的决策机制可以从企业产权入手，民营企业首先必须推进以产权制度为核心的制度创新，包括股权多元化、资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化等工作内容。
只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。当然，在避免一股独大的同时也要注意避免股权过度分散，避免过度增加决策成本的可能，从而让问题走入另一个极端。
这一切都需要决策管理。
确定决策分析方法
英特尔的CEO葛洛夫曾这样说过:“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策。”
如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其创新等。
企业高层的决策要具有战略性。从时空上看，高层领导者不仅要对当前的大事进行决策，而且要对企业乃至行业的长远发展做出决策。从涉及范围看，领导者的决策，大则涉及国家的发展和稳定，小则涉及一个地区、部门、单位的重大且广泛的问题。从影响作用看，决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误。
决策首先要有正确的思维能力。在决策由传统的经验决策发展到现代的科学决策阶段之后，领导者的理性思维能力对决策质量有着重要影响。所以如何培养自己的思维能力对每一个管理者来说是最重要的事，但这也是最抽象、最难培养的。
现代决策技术，就是运用一系列科学理论、方法和手段，对决策对象进行定性、定量分析，这就是通常我们说的思维技能表现的三个方面，即:拟定计划、制定决策、解决问题。
由于决策效率和决策质量的高低将直接影响企业的运营绩效和市场竞争力，而集团企业具有分布、异构、自治等特点，所以集团企业运营过程中的决策将是一个复杂的过程，对于不同的决策问题需要采用不同的决策方法。同时，在集团企业运营过程中，决策的形式也是多种多样的，它在一定的阶段表现为个体的行为，在一定的阶段又表现为群体的活动，从而给集团企业管理中的决策分析提出了高要求。
基于数据仓库和商业智能技术的决策管理系统，能够提供准确、及时、科学并且多视角、多维度的决策分析数据，包括KPIs分析、资金分析、成本分析、杜邦分析、经济增加值分析、资产分析、损益分析等在内的多维度商业智能分析，从而让企业的管理者能及时诊断指标与实际的差异，提高决策的准确性与高效率性，实现企业绩效的持续改进。
集团企业管理要求从整体的角度来强调集成、协作以及信息共享，并实现具有柔性、稳定和协调的合作关系，因此其决策活动具有决策分析形式的多样性、决策分析过程的复杂性、决策活动的分布性的特点。
根据集团企业管理中决策活动特点，可分为战略层（Strategic Level）、战术层（Tactical Level）和执行层（Operational Level）三个层次。
战略层是集团企业决策中的最高层，负责管理、控制、协调整个集团企业网络的正常运行。其控制范围包括涉及集团企业全体成员整体利益的事务和对整个企业集团运营活动的调控与制约。在这一层次，可以设定集团企业决策模型的范围和内容、集团企业的合作机制和行为准则的设定、运营过程的绩效评价、利益分配机制和风险控制机制等任务，为集团企业正常运营提供了战略决策框架和行动指南。根据集团企业实际情况进行群体决策，担负着全局优化以及在新机遇下的集团企业组建过程中的决策工作。
战略层的决策问题在集团企业管理运营过程中是最关键的，是确保集团企业稳定运营、提高整个集团企业运营绩效影响最重要的部分。
我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，也才能让我们取得满意的结果。
弗兰克·耶茨的《企业决策管理—制定成功决策的十个关键步骤》解答了当公司制定一个极好的决策时，就意味着公司的决策者必须极好地解决所面临决策中的10个重要决策问题：需要问题、模式问题、投入问题、可选方案问题、可能性问题、判断问题、价值问题、均衡问题、可接受性问题、顺利实施问题。
决策管理作为一门管理学科和管理科学，虽然学者们的观点和角度不尽相同，但对于决策的制定程序和阶段大家普遍认同的是四个管理阶段：
1、找出制定决策的根据，即收集情报；
2、找到可能的行动方案；
3、在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案；
4、对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。
企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：
（1）确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。（4）细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。（5）做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。（6）严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。
确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同，究竟选择什么方法，这会直接对决策质量带来重大影响。决策分析方法不对，决策质量必然没有保障。恰当地选择确定决策分析方法是至关重要的。
弗鲁姆认为各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的决策方式。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够正确根据自己的条件认识所处的环境特性，有效地使用规模模型选择决策方式，弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
在规范模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性。
完善决策管理制度规范
决策管理规范化，是实现企业持续稳定发展的一条重要途径。
企业的决策管理规范一般包括两大类制度：一是决策程序管理制度；二是决策方案论证管理规范。下面就企业必须有的两类管理制度内容作简要说明。
1、 主要决策程序管理制度
8226; 董事会决策程序管理制度：其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行，避免企业领导人独断专行，或拍脑袋决策。其内容包括决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
8226; 投资决策程序管理制度：其目的是最大限度地降低投资决策的失误，提高投资收益，避免因为感情、情绪等因素而导致的决策失误。其内容包括投资的收益分析、风险分析、可行性分析和投资方案的优化选择，及决策实施的活动步骤和决策活动责任人的界定等。
8226; 市场战略决策程序管理制度：其目的是保证企业经营战略的完整性和企业核心竞争力的建设，避免跟风随机决策和拍脑袋决策。其内容包括对市场战略的可行性分析、价值关联分析及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
8226; 人才战略决策程序管理制度：其目的是保证企业发展战略的贯彻实施，服务于企业核心竞争力建设。其内容主要是对人才战略决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
8226; 重大市场决策程序管理制度：其目的是保证市场决策对市场战略的贯彻实施，并具体形成企业的核心竞争能力。其内容主要是重大市场活动的可行性分析、风险分析、成本收益分析，及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
2、 两个决策方案拟定论证实施规范
8226; 重大投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的是避免投资的盲目性，以保证获得充分的投资回报，降低投资风险。其内容包括方案拟定的基本要求、论证的基本方法。
8226; 一般投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的和内与重大投资项目决策方案拟定论证管理细则大体相同，但要求相对简单，以提升决策的反应速度，降低决策成本。
（本文是作者讲授《企业战略管理》课程的讲义之一，参考了部分学者的意见，发表时有变动。）
