爱华网那是最美好的时代，那是最糟糕的时代。——狄更斯《双城记》
对于我们营销人来说，这是一个充满机会的时代。潜力巨大的市场空间，风起云涌的品牌兴替，给营销人提供了足以大展拳脚的舞台；市场竞争的日趋激烈，产品同质化倾向的愈发严重，这些对于厂家来说糟糕的境况，却凸显出了营销部门地位的重要。近几年来，营销部门的地位日益提升，从普通的职能部门上升到战略机构的高度。各大公司、集团的高级管理人员中，营销背景出身的人越来越多，在2004年初就已经占到高管总数的1/5强，超过了研发、人力和财务等老牌部门的份额。其中赵强入主婷美，梁昭贤接班格兰仕，马跃把舵奥普浴霸，俞翠薇执掌美格，加上蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生等老牌营销精英出身的CEO们，这些似乎无不在昭示着我们：“营销人的黄金时代来临了。”
放眼全球，似乎营销人也在一夜之间执商业之牛耳，握工业之权柄。在全球最有名的CEO韦尔奇退休后，接过GE权仗的是营销人出身的伊梅尔特，欧莱雅的欧文（Lindsay Owen Jones）、强生的威尔顿（W）、施乐的莫西卡（A）和FMB的加里8226;怀特（L GW）……一个个营销精英纷纷登上了CEO的宝座。
可是，从销售到管理，真的是一个那么容易逾越的门槛吗？先不说上面那些“大腕”们的结局怎样，现在光景如何。就从我们身边的小小业务人员说起，一个金牌业务员能够顺利转型成为一个优秀的销售主管吗？单人独剑、笑傲江湖的大侠能够成长为统领千军、决胜沙场的名将吗？
答案是：能。只要有了正确的方法，今天的金牌业务员就能够成长为明天的明星经理人。做销售，需要将个人的能力发挥到极限，令自己100分的水平做出120分的答卷；做管理，则是通过捏合队伍、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出90分以上的力量。
要想快速捏合队伍，就要对每一个队员进行管理，通过管理让队员养成良好的工作习惯，从而实现团队整体的提升。下面我们就以快速消费品为例，讲讲基层主管带兵的“三三制”。
所谓三三制就是指三大管理和三大标准。
三大管理是指：时间管理，路线管理和表格管理。
一、 时间管理
这里的时间管理包含对于团队成员的时间进行规划和规范两个内容。
规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使整个团队在最少的时间内完成最多的工作。
［案例1］
以下是笔者服务于北京统一食品时的一日工作安排。当时笔者是负责方便面业务的基层销售员，背景是新一代的低端袋面上市，在全国开展铺货竞赛，同时统一方便面的主打产品小浣熊干脆面又面临着换卡（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。同是面对着两项宣传铺市的工作，压力之大可想而知。但在主管的巧妙安排之下，我们仍然按时完成了新品铺市和“小浣熊”换卡宣传两项工作。
早晨6：00，到附近的早市去作展售。到的时侯，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。
早晨7：10，和两位同事帮助司机收好展售的工具后，早餐。
早晨7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。
早晨7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。
上午8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。
中午11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。
中午12：30，和两位同仁一起午餐，休息。
中午1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。
中午2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。
下午4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。
晚上6：00，回分公司交单，总结，开会。
同时，在周、六日的时侯，财务人员还配合K/A组的同事，积极开展大型商超的促销活动，而我们则同仓管组的同事联手开展社区展售。
在一个月的时间里，零售组八位同事和K/A组的三位同事加上公司其他人员的配合。在正常业务拜访之外，共计搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力的保证新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。当经理在会上兴奋得告诉我们拿了全国铺货银奖的时侯，我们已经累得连吃饭庆祝的心思都没了，只是申请了两天休息而已。
规范团队成员的时间则是指要求每个销售人员严格按照工作计划，在固定的时间拜访固定的客户，从而使客户形成接受拜访和订货的习惯。
［案例2］
在北京统一食品有限公司下属的分公司中，大同分公司是对于零售中的拜访工作做得最好的一个。笔者服务于北京统一期间，有三个月的时间在大同分公司负责市内的一个区域，亲身领会到了时间规范的作用。
有一次上午十点钟左右，笔者去拜访客户。走到一间干杂店，笔者看到店门虚掩，推门进去看的时候，发现店主有事外出，只剩下五六岁的女儿看店。问小女孩他爸爸什么时候回来，小女孩说至少到中午才能回来。当时笔者非常失望，因为这间店正好在当天笔者拜访路线的中间，又确实到补货的时候了，无论是中午还是晚上再回去拜访都要绕一大段路，很麻烦。正在笔者犹豫的时候，没想到小女孩开口了：“叔叔，你是统一公司的吗？”在得到笔者肯定的答复后，小女孩从柜台下面掏出一张剪成四方形的香烟壳，烟盒上写着今天需要补的4箱货，同时还在下面注明：有新产品的话，不要碗面，不要1.5元以上的高档面，其余的来一箱。正当笔者对着这张“订单”感慨的时候，小女孩又说话了：“叔叔，我爸爸本来走的时候想关门的，可是他说统一的叔叔一定会来，叫我在这等着你。你帮我锁上门，我要回家了。”
这是多少任业务员坚持不懈的努力才取得的成果呀！每周固定的时间出现在店主的面前，风雨无阻，尽心尽力地做好各项服务工作。才终于得到了店主的认可与信任，使这间店成为了统一食品忠诚的客户。
二、 路线管理
路线管理就是通过拜访路线图来对团队成员的每天行程进行规划，通过合理的拜访顺序，提升同等时间内的拜访效率。
下面我们以快速消费品为例，来描述一下一位新任市区经理，从无到有建立市区直控零售网络，进行路线管理的步骤：
1、搜集所管理区域的零售网点情报，粗略统计估算所有零售网点数量及分布。
2、选择需要直控的网点数量。一般来说会选择全部网点数量的五分之一到四分之一。以河北省会石家庄为例，包括社区小店在内的零售网点至少在10000家左右。为了给批发商留出足够的空间，厂家业务直控的网点在2500家左右就够了。这2500家店足以用来调整产品结构，展示形象了。
3、绘制大致比例的街区示意图，然后为准备直控的零售网点建立客户档案，设立客户编号。
4、按照零售网点分布划分区域，配置人员。很多行业是将超级终端划分出来独立操作，设立大客户经理或者K/A组。
5、要求每一名业务人员根据路程的远近，将自己管辖区域内的客户按照周一至周五划分成五个部分。每部分即成为一天的路线图，并将这五部分的详细街区图画出来，并用编号将零售网点一一标注在路线图上。
6、在开展业务拜访的过程中，逐步了解客户，完善客户档案。在生意过程中进行客户分级，并根据分级情况和客户发展状况对路线图进行随时调整和更新。
7、主管根据团队成员的路线图，对于团队成员的拜访工作进行走动跟访和电话抽检。用检核来促使团队成员养成严格按照路线图拜访客户的习惯。
8、逐步改进路线图，使路线更具科学性。随着生意进展，业务员拜访老客户时说服时间减少，有时间去开发新客户。逐步提高客户拜访目标和订单任务，使团队成员的拜访户数和成交率逐步提升，从而提升整个团队的工作效率。
三、表单管理
在进行业务拜访的时候，主管必然会设计一些表单要求业务人员填写。本来通过表单对业务员的行为进行监控，同时进行市场信息的收集无可厚非。但是现在市场上出现了这样一种误区。随着公司的发展与完善，机构逐渐增加。各个部门为了彰显自己的存在意义或者为了向领导展示自己的业绩，纷纷向业务人员下发各种表格。坐在办公室的老爷们为了自己省力，将表格设计的纷繁复杂，唯恐别人不知道自己学问大，水平高。同比环比增长率，结构比例贡献率，一个个本应该是信息分析人员计算填写的数据，出现在给基层业务的表格上。这些表格交上去后，这些爷们把基层辛辛苦苦搞上来的东西“Ctrl V”+“Ctrl C”（拷贝+粘贴）一下，就变成自己费尽九牛二虎之力分析出来的结论，去向领导邀功请赏了。
一时间只见纷纷扬扬的表格像雪片一样向市场上飞去。业务员每天花大量的时间填写各种数据重复、换汤不换药的表格，严重影响了正常业务的开展，降低了基层销售人员的士气。
一个要想自己的团队健康发展的主管，在表单管理的问题上一定要注意以下几个原则：
1、表单不在多而在精，够用就好。
2、一旦你的业务员每天花在表单上的时间超过半小时，请马上向总部反馈。
3、业务人员天生的使命是销售产品。对于信息工作来说，最多是个调查员，汇总和分析是总部那些硕士、博士的事。
4、对于不同部门的需求，有条件的建议建立统一的信息平台，对不同级别人员分别授权进入；没条件的把Excel玩熟了也能起到类似的作用。
___月___日_________区域业务拜访行程表上表虽然简单，如果业务员认真填写，主管耐心检核的话，已经可以了解大部分的问题了。
以上的三大管理，实际上就是西方经常提到的“3E”管理，即对Everytime（时间）、Everywhere（路线）、Everything（表单）的管理。通过细致入微的管理，可以促使团队迅速养成良好的工作习惯，提高整体效率。
成为一个名将的条件是“领精兵，知进退，偶出奇”。三大管理主要是作用在整顿团队纪律，培养工作习惯上。团队管理抓得好，只是能够让自己的队伍“知进退”而已，而要想真正成为名将，前提是还要有一支“精兵”。至于如何培养精兵，提升团队中每个个体的个人战力，使业务人员快速成长，主要就要靠三大标准了。
三大标准是指标准装备，标准动作，标准话术。
一、标准装备
对于一支军队来说，制式的装备具有可通用性，能够降低战斗成本；同时还可以增强士兵的团队意识，提升士气。对于一个销售团队来说，标准装备是对业务人员工作内容的一种提醒，有助于提升工作效率，改善工作效果。
一个基层业务员的标准装备主要包括以下内容：
1、制服。带有厂家LOGO的标准制服就如同军队里的军徽与战旗一样，是身份的象征，是团队的标识，能够大大提高业务人员对于企业的归属感和对团队认同感。特别是那些在行业中居于领先地位的企业更应如此，每当食品圈的人士看到天津顶益的绿色制服从眼前飘过的时候，谁不得赞叹一声：“这就是中国方便面业的龙头老大呀！”
2、公事包。
建议使用较大型的挎包，而不是像个领导一样夹个小公文包。之所以用公“事”包这样的字眼，就是因为我们是去“做”事的，而不是去谈事的。
公事包内应装备以下工具：
订单
当日拜访的路线图
当日路线上的客户档案
当日需要在客户处填写的表单
样品（快速消费品类可带实物样品，而大件耐用消费品或者工程直销产品则要带产品画册，或者是带用于产品演示的U盘。）
整理陈列用的工具。例如抹布（擦拭样品），尺子、胶带、剪刀（进行堆箱陈列），牙膏（消除气味与油烟痕迹）
3、POP及其他宣传品。包括一些体积较小，便于携带的赠品。
4、交通工具。
自行车打足气，电动车充好电，机动车加满油，坐公交车的看看兜里装没装IC卡或者零钱。
二、标准动作
如笔者在文章开头所说，做管理就是通过捏合队伍、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出90分以上的力量。要想使每个人都得到提升，发挥水准之上的实力，就在于如何将优秀人员的经验复制到普通员工的身上，而标准动作无疑是一种行之有效的方式。
首先选择团队中能力出众、业绩骄人的明星业务员，并将其树立为榜样，给以相应的待遇与荣誉。以此来激发团队中其他人员的争胜之心，激励他们的斗志，让他们看到奋斗的榜样，从心态上调动普通员工的积极性。
其次对明星业务员的成功进行科学的总结与归纳，找出共性的规律和方法论的内容，并提炼出一套切实可行的动作指导手册。这套手册不要空洞的喊口号，而是要实实在在的告诉所有人成功的方法。
如何做拜访前的各项准备？
进店之后如何跟店主打招呼？
如何整理产品的陈列？
如何利用产品挤压竞争对手的排面？
如何要求店主增加进货数量？
如何要求店主主推产品？
如何要求店主配合促销活动？
如何要求店主增加陈列面积？
如何向店主推荐新品？
如何要求店主确认成交？
然后由主管和明星业务员通过集中培训，模拟演练，陪同拜访等方式使全体业务人员学会并领悟这套方法。
最后按照这个标准建立一个过程考核制度，通过检核与考评强化到业务人员的日常工作之中。
三、标准话术
在运用了标准动作之后，团队中的每个人至少对于业务拜访的基本功有了较大的提升，业务拜访效率大大增加。但是仅凭这样仍然不足以将团队打造成一支“精兵”，平凡与优秀之间的差别更重要的是在对于客户的引导上。日常拜访中的业务动作容易模仿，但是在面对客户的问题与异议的时候，那种随机应变、借力打力的能力是很难学会的。如何解决客户的异议，将客户的操作引导到厂家的轨道上来，成为业务人员成长道路上要突破的最大障碍。
正如一位著名的台湾培训大师曾经说过的：要想成功，就先从模仿成功人士开始。要想提升业务人员解决问题的能力，就要交给他们面对客户异议的处理方法。面对客户最经常提出的疑难问题，团队的主管应该总结出一套应对的标准话术。
首先请所有的业务员座谈，将在日常的业务拜访过程中，经常遇到而又比较难以回答的客户疑问都列出来。
然后组织全员讨论，将各种问题探讨出2—3种不同的标准答案来。何谓“不同的标准答案”，同样的问题，在不同的状况（例如店主当时的心情，店主的性格等）下，答案也是不尽相同的，自然要作多手准备。
最后，将各种答案定稿为标准话术，通过机械背诵、模拟对话、笔试等方法强化记忆。，并在实际工作中随时抽检，使之成为团队的统一输出口径。
只要主管坚持按照以上三个标准检核团队成员，促使他们严格按照三个标准来进行业务拜访，坚持下去必会使团队成员自客户面前从容不迫，游刃有余，业务能力得到提升，锻造出一支能拼善战的“精兵”。
做好三大管理和三大标准着“三三制”，已经是做到了“领精兵，知进退”，可以说是一个优秀的销售主管了。如果在日常的销售工作中，能够多开动脑筋，在促销等方面有所创新，偶出奇招，就完成了从优秀到卓越的蜕变，可以说是拥有“名将”的资质了。
