爱华网系列专题：企业文化建设
如果说商业银行金融产品的模仿性和同质性是难以改变的，商业银行的科技含量本来就高，科技领先是既定的，那么，建设真正具有先进理念和个性特色的企业文化是商业银行自己完全能够把握的，而这种文化力是商业银行真正的核心竞争力所在。那么，国内商业银行应该建设什么样的企业文化呢？
综观世界领先商业银行的企业文化建设实践，结合我国商业银行的实际情况，笔者认为，国内商业银行应该全面建设基于价值创造力的企业文化。
一、关于基于价值创造力的企业文化的三个概念
第一就是价值最大化的概念。所谓价值最大化，就是商业银行的客户价值、股东价值（企业价值[1]）、员工价值、社会价值在整个生命周期内达到综合最大化。价值最大化不同于“规模最大化”、“质量最优化”，或“利润最大化”，它不仅反映了对即期财务效益的要求，也考虑了企业未来价值增长的发展潜力；它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了未来预期与非预期风险补偿的要求，是商业银行经营安全性、流动性、效益性和成长性的高度统一。
第二就是价值创造力的概念。价值创造力，简单地讲，就是商业银行在经营管理过程中实现价值最大化的能力。它可以创造四种价值：一是创造客户价值，要能够为客户提供一流的金融服务，全面地支持客户发展，努力为客户创造价值；二是创造股东价值，能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；三是创造员工价值，要能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长；四是社会价值，要能够努力回报社会，为国民经济持续稳定增长做出贡献。其中，创造客户价值是创造其他价值的基础和保障。
第三个概念是基于价值创造力的企业文化。它是指把对卓越价值创造力的追求作为企业的核心价值主张之一，将价值创造力的培育和提升贯穿商业银行经营管理的各个环节及决策层、管理层、操作层等各个层面，与商业银行的机制、组织、流程、制度等融为一体。
二、为什么国内商业银行要建设基于价值创造力的企业文化？
这主要是基于如下三大原因：
（一）基于价值创造力的企业文化符合世界领先商业银行企业文化的共同特征，是构成世界领先商业银行企业文化的核心基因之一
通过研究对比不难发现：“就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的正确核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。”[2]这说明，企业间并不存在相同的企业文化，差异性是其特征。
同时我们也可以发现，那些世界级领先商业银行的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。这些共性构成了世界领先商业银行企业文化的共同特征，是构成世界领先商业银行企业文化的核心基因之一，它表现为：
第一是原创性。企业文化必须是对商业银行成功的经营管理实践的提炼与总结，具有其鲜明的个性和特色。
基于价值创造力的企业文化具有原创性，因为每个商业银行可以根据对客户价值、股东价值（企业价值）、员工价值和社会价值的不同理解，而作出有鲜明个性的价值选择，特别是在客户价值的选择上，每个商业银行完全可以根据自己在价值链中所处地位和优劣势的分析，在客户细分的基础上进行有所区别的市场定位，形成独特的客户价值选择偏好。例如，摩根银行的客户定位是“不是贵族别进来”，相应在企业文化上形成了自己的特色，如不露声色，不出办公室谈生意，宁可吞砒霜也不公开客户信息等原则；而美洲银行的客户定位是不嫌贫爱富，以贫民为主要服务对象，其企业文化中特别强调以客户为中心的服务意识。在具体价值选择上，各家银行也有很大的差别。比如，花旗和汇丰在员工价值选择上有所区别。“花旗所看重的员工”是具有“以公司为自己的事业”、“能力超群、凡事力争卓越”等特点的员工；汇丰银行强调的是“员工就是我们最大的资本”，和人才的本土化——“环球金融，地方智慧”等。
第二是明晰性。各个机构的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
追求卓越价值创造力是一个非常明晰的核心价值理念。以花旗集团为例，花旗坚信，以他们现有的优势、现有的资源，以及他们的全球地位和领先的产品地位，他们能够创造出无与伦比的能力，去满足客户的需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定的高回报，从而使银行持续保持其领先地位，达到只有花旗集团才能达到的高度，达到只有花旗集团才能达到的深度，达到只有花旗集团才能达到的规模，达到只有花旗集团才能达到的效益[3]。从上述表述中可以看出，花旗提出的这种无与伦比的能力，究其实质，就是卓越的价值创造力。
第三是高度认同性。各个机构的企业文化的基本价值判断和隐含在基本价值判断背后的核心价值主张，都得到机构上上下下的一致认同。基于价值创造力的企业文化具有高度认可性。基于价值创造力的企业文化，在这些世界领先商业银行内部得到了较好的公认。例如，经济增加值、平衡计分卡和基于作业的成本法等能在这些世界先进银行得到较好的推广、
第四是嵌入性。企业文化来自于并必须体现在商业银行的机制、组织、流程和制度之中（特别是要体现在绩效考核与分配之中），并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。而这正是基于价值创造力的企业文化所具有的先天优势。价值创造力的概念本身就来自商业银行的经营管理活动，并在实践中提炼出了成体系的制度、技术和理论，为基于价值创造的企业文化推行打下了坚实的基础。
例如，世界领先商业银行基本上都实现了以业务体系为重心建立其组织架构，他们这样做的原因有四个：（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。[4]这不正是追求卓越价值创造力在组织机构层面的体现吗？
第五是可验证性。商业银行是否有优秀的文化，可以在企业的产品、服务和员工的行为上得到验证，也可以由企业可持续的长期经营实践来验证。
基于价值创造力的企业文化也得到了世界领先商业银行长期经营实践的极好验证。以花旗银行为例，花旗的经营理念包括了花旗的信仰、花旗的七大特征、花旗所珍惜的工作场所、花旗成功的员工、花旗的名声等[5]，几乎涵盖了客户价值、员工价值、股东价值和社会价值的各个方面。
值得注意的是，我们讲追求卓越价值创造力是商业银行的核心价值主张之一，但绝不是唯一的价值主张，它还可以有其他核心价值主张，但不能与追求卓越价值创造力这一点有根本的冲突。例如花旗的核心价值主张，除了对卓越价值创造力的追求外，还有自主与企业精神、实力主义、积极进取与自信等。
（二）基于价值创造力的企业文化正是治愈国内商业银行企业文化建设痼疾的良药在要建设什么样的企业文化问题上，国内商业银行虽作了很大努力，但进展甚微。总结当前国内商业银行的企业文化建设，存在着五大痼疾：1、特色不鲜明。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，现实中部分商业银行所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少特色，陷于低水平重复怪圈。2、核心价值主张不明晰。部份商业银行的企业文化建设是只见理念和口号纷飞，却缺少能将全体干部员工的思想和行动凝聚起来的核心价值主张.3、认同感偏低。部分商业银行的企业文化建设职工参与度不高，基层员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观。4、与经营管理未能水乳交融。部分商业银行的企业文化，在企业内部的机制、组织、流程和制度中基本上未体现出来，导致企业文化建设与经营管理搞两层皮。5、效果不明显。部分商业银行的企业文化建设，外表轰轰烈烈，内里冷冷清清，依然故我，企业文化建设几无多少效果可言。
可见，部分国内商业银行目前所建设的企业文化，与世界领先商业银行的企业文化几乎正好是背道而弛的。但是，如果我们能够全面引进构成这些世界领先商业银行企业文化共同特征背后的核心基因—基于价值创造力的企业文化，上述五大痼疾皆可对症医治，对于国内商业银行而言，无疑于找到了一剂治病良药。
（三）基于价值创造力的企业文化有助于推动我国商业银行的持续健康发展
持续的产品创新、有效的风险管理、成熟的经营理念是构建商业银行可持续发展能力的三个最重要的环节。但是在这三个方面，国内商业银行都还有很长的路要走。
在产品创新方面，银监会的分析指出[6]，与国外银行产品创新重在追求利润不同，中资银行产品创新的动机明显地表现为数量扩张型，注重市场份额争夺，而忽视利润创造。例如，2004年以来各中资银行纷纷推出人民币理财业务，其目的并不是增加中间业务收入，而在于争夺存款。产品效益评价及定价能力方面作业成本法已在国外银行推行了10多年，其首要作用就在于根据多重的成本动因将共同成本分配到银行每一项作业、产品或服务，能够准确反映每一项产品、服务所消耗的资源。而中资银行还普遍采用以编制财务报表为目的的完全成本法，无法对产品效益进行准确评价和合理定价。成本效益评价的缺失容易导致产品开发的盲目性，不仅形成资源浪费，也贻误市场机会。而产品定价的不合理必然导致逆向选择行为，使不该流失的客户流失了，该收取的费用没有收取。上述现象正好说明中资商业银行对价值创造还缺乏深刻认识和把握。
在风险管理方面，许多商业银行在风险管理上出现问题，并不是因为缺乏风险管理系统，政策或程序，而是因为落后的信贷文化不能使这些风险管理工具真正发挥出应有的作用，中资银行常见的三个风险管理问题（一是过分看重规模而对资产质量重视不够，对经营的评价过多地关注于规模、速度以及一时的盈利上；二是对现代银行盈利的长期经营目标，特别是股东价值认识不足，缺乏一个比较和衡量银行自身价值的标准；三是许多银行还没有采用国际上通行的不良资产拨备标准来覆盖预期损失，也没有用经济资本覆盖各个业务线的非预期损失，对资本覆盖风险进而制约业务发展的认识不足[7]）都可以归结为基于价值创造力的企业文化尚未完全建立起来造成的。根据世界领先商业银行的经验，商业银行在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、结构、规模协调发展的战略指导思想，把握好管理与发展、质量与速度、长远利益与短期利益、股东客户和员工、制度建设和文化建设等关系。但大多数中资商业银行目前仍然是规模扩张型，注重市场份额争夺，而忽视利润和价值创造，重发展轻管理，重速度轻质量，重短期轻长期，重视股东价值甚于重视客户价值、员工价值和社会价值，离商业银行成熟的经营观念相差还甚远。而要从观念层面扭转上述现象，最好的办法就是建设基于价值创造力的企业文化，因为对卓越价值创造力的追求正是处理好上述关系的良方。
三、在建设基于价值创造力的企业文化过程中需引起重视的几个问题
（一）必须处理好中国特色和世界通行的关系
企业文化必须植根于民旗文化的土壤之中，如果核心价值理念与民族文化相冲突，企业根本就无法生存；但如果核心价值观不具有世界通行性，跨文化沟通的问题就无法解决，国内的商业银行就无法走向世界。因此，既不能盲目照搬所谓世界级先进银行的核心价值理念，也不能完全以中国传统文化作为核心价值主张，它们之间需要寻找共同点和共鸣点。而对卓越价值创造力的追求正是这样一个中西结合的核心价值主张，它和其他核心价值主张一起，共同构成了商业银行的核心价值体系。
（二）必须解决执行力的问题
国内商业银行绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。而要保证执行到位，可考虑采取以下几点做法：1、领导身体力行，率先垂范。2、大力推行执行文化，建设承载了良好企业文化的制度体系。企业文化必须确保渗透到商业银行经营管理的各个层面，体现在具体的组织、机构、制度和流程中。3、建立强有力的激励与约束机制。银行员工不可能人人都认同其文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。4、以计划财务部或人力资源部（如果绩效考核与分配职能是放在人力资源部）而不是企业文化部来推行基于价值创造力的企业文化。当然，要保证执行力的长期性，还需解决人治问题。
（三）必须同其发展战略相协调战略与价值创造通过战略价值链而联结在一起。战略价值链的概念是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》中提出的。战略价值链分析的思路主要表现在以下三个方面：通过企业内部价值链分析，可以了解价值产生的过程，分清哪些是企业内部价值链上的增值作业，哪些是不增值作业，以便采取有效措施尽量消除不增值作业以降低成本；通过行业价值链分析，可以了解自己在行业价值链中的位置以及和上、下游价值链之间的关系，以便制定相应策略抓住价值链的“战略环节”，促进稳定的战略合作关系的建立，从而更有效地实施有限资源的合理配置；通过对竞争对手价值链的分析，可以了解自己与竞争对手的差异和自己的成本态势，确定采取产品差异战略还是成本领先战略，最终取得可持续的竞争优势。
对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点正是基于商业银行现有的竞争优势和所处战略位置决定的，是其发展战略的具体体现。当前国内商业银行在经营管理中，如果不基于战略价值链分析，不从为客户创造价值的角度出发，不考虑市场的发展阶段、成熟程度以及市场差异，甚至根本不考虑同业对手的经营战略、竞争手段，这种战略层面的失误必将损害商业银行长期价值创造力的，并从根本上削弱商业银行的竞争能力。正是在这个意义上，我们讲基于价值创造力的企业文化建设必须与商业银行发展战略相协调。
（四）避免四大认识误区
认识误区一，认为追求卓越价值创造力等同于财务上的股东价值最大化，或者简单的经济增加值（EVA）最大化。事实上，追求卓越价值创造力绝对不等同于财务上的股东价值最大化，或者简单的经济增加值（EVA）最大化。除了股东价值，我们还有客户价值、员工价值、社会价值值得追求。虽然在客户价值、员工价值、股东价值和社会价值四者并不是等同的，从世界领先商业银行所倡导的价值观念看，有特别看重客户价值的，也有特别看重员工价值的，但一般不会单纯看重股东价值的，“尽量增加股东的财富”，或“追求最大利润“一向不是主要的动力和首要目标。
认识误区二，认为追求卓越价值创造力就要求在每个客户、每个产品、每个员工、每个环节都要做到价值最大化。事实上，每一个个体价值最大化的加总并不等同于整体价值的最大化，它往往远远小于整体价值的最大化。卓越价值创造力主要是一种整体上的追求，在个体层面过分追求价值最大化往往难以如愿，它不仅会牺牲大量的组合价值，而且会丢掉大量的长期价值客户。
认识误区三，认为价值创造离不开价格竞争。事实上，除了价格竞争外，商业银行还有多种价值创造方式，如有学者就提出了100种创立特色的差别化的价值创造点的方法[8]。认识误区四，认为追求卓越价值创造力可以抛开客户这个中心。现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户不断变化的服务要求和效益需求的基础上，实现银行自身价值的最大化。其实质应是一种双赢的经营策略，出发点应站在客户这个中心角度。如果商业银行在推行基于价值创造力的企业文化过程中，片面强调投资者的资本高回报和银行本身价值的最大化，不充分考虑客户在得到金融服务的同时，也具有低成本、高效益的本能需求，将很难引起客户的积极反响，无法使银行的市场营销与客户建立一种互助、互求、互需的紧密关系，难以增加客户的满意度、忠诚度。
（五）注意同时引进先进企业文化背后的支撑体系
在引进基于价值创造力的企业文化时，必须注意引进基于价值创造力企业文化背后强大的支撑体系。如基于企业文化的强大银行品牌的建设，战略价值链分析技术的引进，银行基础数据的积累和智能数据仓库分析系统的建立，基于企业核心价值观的员工核心胜任能力模型的建立，以经济资本为核心的风险效益约束机制和资源配置机制的建立，基于绩效改进而非员工奖惩的以经济增加值为核心的绩效管理机制的建立……这一切都使世界领先商业银行的企业文化由虚入实、落地生根，真正成为商业银行核心竞争力的一部分。
注：版权所有，若需转载，请与作者联系.
参考书目
1、西南财经大学出版社 曾康霖 蒙宇著《核心竞争力与金融企业文化研究》
2、中信出版社 [美]詹姆斯.C.柯林斯 杰里.I.波勒斯著《基业长青》
3、中国金融出版社 郑先炳著《解读花旗银行》
4、中国金融出版社 郑先炳著《西方商业银行最新发展趋势》
5、中国金融出版社 汉斯.乌里希.德瑞克博士著《全能银行——未来的银行类型》
6、北京大学出版社余世维著《企业变革与文化》
7、经济科学出版社 [美]彼得.S.罗斯著《商业银行管理》（第三版）
8、复旦大学出版社芮明杰著《中国企业发展的战略选择》
9、中国金融出版社王先玉著《现代商业银行战略管理理论与实务》
10、中国发展出版社 魏杰著《企业前沿问题——现代企业管理方案》
注：本文获2005年全国金融系统征文一等奖
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[1] 本文假定企业价值等同于股东价值。
[2] 见[美]詹姆斯.C.柯林斯 杰里.I.波勒斯著《基业长青》P9
[3] 见郑先炳著《西方商业银行最新发展趋势》P285
[4]见郑先炳著《解读花旗银行》P129
[5] 见郑先炳著《解读花旗银行》P353-365
[6]见银监会《监管工作信息》第263期
[7]见陈小宪文章《中国商业银行构建竞争力的基本途径》
[8]中国金融出版社 汉斯.乌里希.德瑞克博士著《全能银行——未来的银行类型》P123
