爱华网实施行长经营管理绩效考评问题的要点在于，上级行如何通过一个理性的考评机制来激励和促使下级行行长采取适当的行动，最大限度地可持续增进上级行整体利益。这种考评机制的基本点是合理地确定绩效指标体系、绩效比较标准、考核指标计量口径。然而，现行行长经营管理绩效考评机制在这些方面却还存在着不小的缺陷。
一、绩效指标体系选择欠科学
1、指标考核因素重叠严重。经济资本回报率是一项非常重要的综合性指标，它是资产盈利性与安全性水平的综合平衡反映。它在考核因素上全面涵盖了资产净回报率、资产收益率、无息资产占比、资产质量，资产净回报率与资产净回报率、资产收益率、无息资产占比、资产质量高度相关，资产收益率也涵盖了无息资产占比。指标考核因素严重重叠，绩效考核的核心导向和重点内容模糊不清，降低经营绩效考核效果。
2、人力资本使用效率指标选择欠科学。人力资本使用效率的评价，不仅要正确反映单位人力资源使用的产出水平，也要正确反映单位产出的人力资源成本。人均存款、人均利润、人均中间业务收入等人均产出指标只能反映出单位人力资源使用的产出水平，而不能反映出单位产出的人力资源成本。甲区域人均存款2000万元、人均利润30万元、人均工资性费用6万元，乙区域人均存款1800万元、人均利润25万元，人均工资性费用4万元。如果单从单位人力资源使用的产出水平看，甲好于乙；若从单位人力资源使用的产出水平和单位产出的人力资源成本综合考察，则乙明显好于甲，这是因为甲的人均工资性费用比乙高50％，而人均存款只高11％、人均利润只高20％。这就是说，不同区域之间在人均工资性费用存在明显差异的情况下，进行人均存款、人均利润等指标考核和比较是欠科学的，也是不够合理的。
二、绩效比较标准设置欠公平
目前行长经营绩效考评的比较标准大多采用统一标准值，即上级行根据全辖各下级行上年或前几年的指标平均数，选择中上水平并适当考虑考核期的总体目标，来测算核定考核年度的有关考评指标的统一标准值。这种方法的优点是，比较标准同一，标准的核定本身较少的人为偏好因素。用它来考评各分支行的经营绩效，可以公正反映出各分行（支行）之间的经营绩效水平，有利于经营资源流向的合理化，具有较大的科学合理性。但是，我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各分行（支行）之间的经营绩效水平差异，并不能表明各分行（支行）行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各分行（支行）行长的经营绩效考评采用统一标准值，显然缺乏可比性和公平性。
三、考核指标计量口径欠合理
指标计量口径的合理性是行长经营绩效考核的基本要求。这里的合理性系指绩效考核指标所涵盖的内部构成因素应当是科学合理的，由于上级行重大政策变化而造成绩效考核指标变异之因素，应当予以相应的调整修正，因为这一部分政策性因素所引起的绩效上升或下降，在各（分行）支行的程度具有较大差异，并非被考核行长经营管理工作努力或不努力的结果。
四、“经营性”与“管理性”考核两张皮。近几年来，各分支行经营管理考评的指标体系大多由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等诸方面组成，而且给每一个指标赋予了不同的权重，加起来计算得分，去年以来作了改进，对市场拓展、经营效益、资产质量设立基准分，对内控管理设立倒扣分。这些方法，表面上看很合理，但深层上看却存在很大的问题。这是因为，市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间的相互冲突关系，并非只是用简单的加权方式来计分就可以有效解决的。在经营管理绩效的考评中，如果资产风险、内控管理等管理绩效只占较小的权重，就不利于全行整体的可持续发展；若资产风险、内控管理等管理绩效占较大的权重，则又会大大冲淡了经营绩效。
