爱华网春节期间，笔者碰见一位现在工作在J啤酒集团公司的老下属Z经理。3年前我离职时，Z是J集团公司的业务代表，负责C区域市场。当时J集团在市场运作方面强调的是销售工作重心下沉，强调终端和二级商的运作。这个方针是适合公司大部分区域市场的情况。Z负责的区域市场的产品结构在J啤酒集团公司是最优的，J品牌在C市场的市场占有率也是最高的，是绝对的第一品牌。这得益于Z在管理客户方面的优势。Z在管理客户方面确有过人之处，因而，其完全不必要像其它业务人员一样辛苦地去开发终端和管理二批，通过其对经销商的沟通和管理就完全能够实现对终端商或二批商的掌控。因为其产品结构最优和销量较好，Z多次在集团公司的销售评比中获奖，并受到集团公司董事长的表扬。不管如何，其工作的结果是集团公司想要的，其工作的方法和过程因为和公司的整体要求不一致，Z先生的工作方法在J啤酒集团也曾引起过很大的争议。
Z先生也是J集团的名人。公司曾多次想提拔他为公司的区域经理，但他表示对做官没有兴趣，只想踏实地做个业务代表。我也曾和他沟通过，知道他一是因为当时的考核制度不利于他的收入而不愿意去当经理，二是他也确实不适合做经理。因为在做业务代表时，根据制度他可以获得很多的提成，而当了经理之后，只能拿不高的基本工资（3000元/月）加奖金（较低而不确定），还不如做业务代表提成高。因此我也理解他为什么不愿意被提拔。
三年过去了，Z已被提拔为区域经理。
见到我后，就像嫁出去的闺女见到娘家人一样，非常激动和亲切。他告诉我他已是区域经理了。我说，你不是不愿意被提拔么？他说，没有办法啊，所有老总都和他谈话，如果把老总们都得罪了，还能混下去么？我说升官总是好事啊。他摇了摇头，接着他打开了话匣子。
他自豪地说,同是县级区域市场，他负责的区域市场的产品年平均销售收入是2600元/吨，为公司创造销售利润是400元/吨，在集团公司吨销售收入和销售利润率都是最多的；
他抱怨地说，他负责的区域市场的人口是70万，经济也属一般，市场的基本情况都很普通。J品牌一年在该区域市场销售8000吨，而别的100万以上人口的县级市场一年销售10000吨，因此公司对他很不满意；
他不平地说，根据现行的工资考核制度，他一年的收入还没不是最高的。大部分人口较多的县级市场的销量比他的销量大，大部分的区域经理的收入都比他高。而公司产品的吨平均销售收入是2200元/吨，公司平均销售利润是150元/吨；
他生气地说，他为公司创造的吨利润率是最多的，吨平均销售收入是最高的，但他的收入却不是最高的。做企业、做市场不就是要利润最大化？为什么吨平均销售收入和利润率不高的区域经理拿的工资要比自己的还高。企业的工资考核制度是导向什么的!？
我不知道该怎么回答他。应付性地说，你还是和老总沟通一下吧，也许能帮你解决一下。就转向了别的问题。
分别后，这个问题就萦绕在我的心中。我陷入了思考，如果不解决z经理的问题，怎么能起到树立产品调整的导向呢？如果Z先生现在就去找老总，老总该怎么解决这个问题，才能让Z经理有干劲呢？作为营销老总，你该如何制定你的营销人员薪资制度呢？
在此我谈一下观点，供商榷。
第一 ，营销老总必须清楚地知道，工资考核制度不仅仅是员工收入问题，更重要的是营销工作的导向问题。它直接指向营销阶段性目标的达成问题。营销工作的阶段性要有相对的时间周期，也就是在一个相对的周期内要稳定，变化太快，员工就不知方向了。有句话非常经典，销售人员只关心和收入相关的问题。因此工资制度和绩效考核要围绕着营销工作要求进行设置，在可能的情况下进行量化，并对营销人员工资级别和考核工资进行正负激励。
第二，营销老总必须弄清楚企业战略和营销战略问题。搞不清楚战略问题，就会迷失方向，常常是南辕北辙。J集团当前的企业任务应该是稳健地发展，因此J集团营销的核心任务是提升销售利润，提高销售质量，并追求市场的集约化增长，提高市场份额，进入良性的可持续经营。因此考核指标首先是吨销售收入和销售利润，其次是市场份额和销量大小。考核对象是考核增量，是以某一个静态时点的销量为基准，在某一个营销阶段内的增加量；考核方法仍是考核上述指标的加权平均的综合目标达成率；加权综合目标达成率与对应区间的考核基数就是实际考核工资。在设定考核基数区间时，根据销售量的基数对市场进行分类，防止市场类别的不一样带来的差异过大。最后设立老总专项奖，用于调节阶段性目标。
而J团的考核导向却是以销量为基础，和公司战略的要求并不一致。
第三、营销老总应该处理好局部市场和公司整体的关系，或者说一般市场和个别市场的关系。公司的政策是面向大部分市场的，不可能一个政策适应所有的市场，因而就会照顾不到部分个别市场，就会挫伤部分市场人员的工作积极性。像上述案例就是典型的例子。
上述Z经理如果去找老总反应解决，我们假设老总的几种回答;
第一种：哦，这样啊，你说得非常有道理，可是请你理解一下，公司的政策得照顾大多数人，不能为你自己改变整个公司的制度啊！
简评：打官腔，就是不办事。坚持原来制度，挫伤员工积极性。
第二种：哦，你说的这个情况原来还真没有注意到。你吃亏了!这样吧，我准你每月多报销2000元费用，你起个名堂，弥补你的亏！
简评：不规范的处理方法，权益之计，老总的权术是控制之术。Z经理即使得到了同样的收入，但总觉得不舒服，像做贼一样。一旦老总调离，这个事情还得由继任者来解决，而新老总的处理方法不一定能够保障Z经理的利益。
第三种：你说的这个问题我记下了，因为公司今年的政策已经定了，变起来影响面较大，而且也报给董事长批过了！公司研究以下，变化了通知你！
简评：耍滑头，推诿，不替员工着想。听者嘴上感谢，心里是要骂娘的。
……
如果作为营销老总在这个问题上没有一个好的处理方法，就会有失公正。虽然是个案问题，却需要流程和制度来保障。在此也提醒老总们在制定政策的时候，应该适当留有余地，适当地照顾特殊市场。
特殊市场虽然是少数，往往确是公司真正的方向所在，榜样之所在。榜样的力量是无穷的。如果政策对榜样市场的作用是打击的，那么大部分市场人员工作的结果必然会走向反面。结果是南辕北辙，背道而驰。
第四、老总可以考虑直接在业务代表的位置上给其特殊津贴，相当于政府的特殊津贴一样，作为一种制度来执行。享受津贴的人员必须要符合公司的某些条件，如当月（季度/年）在利润、收入方面达到某个水准以上的，享可受2000元的月度津贴。对z先生就可以完全这样来解决。
第五、怎么解决上述问题，需要一定的智慧和方法。下面的情况，也是需要管理者思考的。
第一种，如果一个最优秀的清洁工人和一个水平最差的平面设计师相比，谁应该有更高的收入（劳动价值）？
一种观点认为，因为工作的工种不一样，劳动也分复杂劳动和简单劳动，有些工种是需要特殊的技能才能完成的。因此，不同工种的人的收入应该有所差别，有收入高低之分。如一个平面设计师的工资收入，在一个中等城市的收入没有低于2000元/月的工资，而打扫卫生的清洁工人（这里丝毫没有看不起清洁工人的意思），即使工龄最长，干得再好，在一个中等城市想拿到2000元/月的工资是很难的。这是工种的差别，劳动价值的差别。
另一种观点认为，在行业中做得最好的，应该有更高的收入。如医院的院长可能是正处级，月工资就是4000元/月，但该医院知名科室的主任医师的工资可能是6000元/月，甚或享受正负特殊津贴。当然，在工作上，主任医师还是受院长来管理的。
上述两个例子，哪个更为合理？引出下面的问题：
最优秀的业务代表的工资收入和最差的区域经理的收入比较，应该谁高谁低？
在传统的区域经理提拔中是销而优则经理、则大区经理，这种方法对么？
其实，不同的工种劳动性质不一样，是没有办法在一起简单进行比较的。不同的工种要求的工作技能也不一样。医院是比较好地解决了这个问题。而营销系统真正地要向医院学习。
绕了这么大的圈子，就是想说，如果z先生不适合当经理，但他在业务代表这个岗位确是最优秀的，我们完全可以继续让他做业务代表。否则只会是多了一个不称职的经理，少了一个优秀的业务员。营销系统的工资体系可以参照医院的处理方法，最优秀的业务代表的收入就是应该高于较差的区域经理的收入。这样，就可以让z先生继续做他的业务代表，而不必要为了提高收入而将其提到了区域经理的位置上。
如果你是老总，你处理好这些事了么？
