爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
李嘉诚可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是李嘉诚一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但李嘉诚坚持把每样交托给他的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。 22岁成立公司以后，李嘉诚知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要延伸至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。 李嘉诚说，灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。李嘉诚指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。李嘉诚曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学，但又不能局限于此。
成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、招揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星员工。 李嘉诚还说，在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。 建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言?你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力?你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著? 领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，古希腊学者阿基米德就曾说过：“给我一个支点，我可以举起整个地球。” 不知从什么时候开始，这个概念被简单地理解为四两拨千斤，以小搏大。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能，而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。 李嘉诚不像现在的年轻人这么幸运，能在商学院聆听教授指导。李嘉诚年轻的时候，最喜欢翻阅上市公司的年报，表面上挺沉稳，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给李嘉诚很多启发。 李嘉诚认为，管理的艺术在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。 人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。 这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。 李嘉诚还常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。 （２）柳传志的“首善之争” 柳传志所造就而成的今天的联想与神州数码能让我们踏实地感受到一个成功企业的轮廓。然而，当年的“柳倪之争”远未尘埃落定，到底是将联想打造成“贸工技”还是“技工贸”企业，至今仍争论不休。
