爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
一般来说，企业发展必经三个阶段： 在企业初创期，企业老板通过他的一些独特的个人能力——比如比尔?盖茨靠技术、史玉柱靠市场直觉——带领企业渡过了生存关，这个时期他们是大销售员、大技术员。 第二个阶段是企业成长期。企业家通过建章立制、通过打造团队，把企业带上有规范、有规模的道路，这时候创始人变成了管理者。 第三个阶段，作为全球一体化竞争情况下的管理者，追求的是继续做大做强，而不是安于现状，这时候要考虑企业战略问题、文化问题，考虑企业的愿景，要成为一个传教士、布道者。
像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们就是自己企业、行业乃至整个企业界的传教士。对于企业的共同理念的布道，联想和海尔分别有不同的做法。 联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也要入相应的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训。 海尔的“布道”，可以用成功兼并原青岛红星电器厂的故事来说明，这个故事已被写进哈佛的案例。 案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，也不是生产或市场部门，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的发展、核心专长和终极价值才是他们的着眼点。 为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即注入文化和管理，进行品牌运营。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。” 在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都以市场为导向，并围绕市场而展开： ——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。 ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。 ——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然，因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。如今海尔已成长为同行业的“巨鲸”。 我们可以看到，联想与海尔之所以能够达成自己的目标，是因为他们形成了一种强烈的“布道”文化，而非是一朝一夕之功。许多企业之所以做不了联想，也学不成海尔，是因为联想和海尔的首善做得很好，整个企业的运作都是以文化为根的。
