爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
在还没搞清什么是5W1H之前，就开始去做计划并递交给老总，最终的结果是导致老总的“两难”：你说不批吧，会打击员工的积极性，你说批吧，又怕这种不到位的计划，会造成执行不能，损害企业整体利益的后果。 在企业中，要处理好上下级的关系，也需要做好首善。 对于下级来说，要先明确自己的岗位职责，不能逾越自己的身份，去干扰上级的工作。因此，要服从公司的规章制度，要在企业的流程和制度中去实现自己的人生目标。 对于上级来说，要明确自己的任务是制定公司的战略、规程，对员工进行绩效辅导，培育和选拔优秀员工等，而不要随意插手下级的工作，给下属充分发挥才干的空间。 上下级间进行沟通时，要做的首善工作：就沟通的重点做好记录，准备问话提纲，以节省沟通的时间。 所谓“好记性不如烂笔头”，还要准备好合适的记录工具等。这就是沟通前的首善。至于沟通过程中的首善，则是要互相尊重，要仔细倾听，不要随意打断对方的话或随意插话，要全面理解对方的语意，以不致出现偏差。 就企业运营的整个流程来说，企业运营的六大要素可概括为“产、供、销、发、人、财”，而无论是整个企业运营系统的首善，还是这六大要素的首善，对做好企业的运营和管理都是至关重要的。 我们要加工生产零部件，先要配置或引进先进而优良的生产线，在具体加工零部件时，先要定好零部件生产的设计图，否则就有可能生产不出合格的零部件来。所以，性能优良的生产线及设计良好的加工图纸，就是加工生产零部件的首善。如果产品的模具粗糙，设计图不精准，工艺设计存在问题，加工生产出来的零部件必然也会存在缺陷。 配置或引进性能优良的生产线的首善是要做好设备管理。设备管理又可分为行为前及过程中的首善两个部分： 设备管理之前的首善是要做好市场调研，不买错设备，并以最好的性价比购买。
有些设备是可以及时到市场去购买的，有的在市场上难以买到，甚至还要通过进口，所以需要做好库存储备，以备生产即时之需；而要做到这一点，关键是要先做好设备购买的规划。所以，这里还要涉及到设备管理过程中的另一个首善——库存管理。 海尔在生产环节的首善就做得很好，它们在每个人负责的产品线上，都立有牌子，标明了其应负责的责任范围，建立“日事日毕，日清日高”制度，以及一系列的绩效考核评价指标体系。 产品供应的首善是要建立供应商的评价指标体系。 例如，要建立一整套的供应商评价指标体系，建立良好的产品供应系统，处理好各产品供应商之间的关系，使产品的供应和配套服务及时到位。 产品销售的首善是先要做好关键客户销售、做好终端渠道管理，并且要通过销售环节了解顾客的需求，以市场为导向提供更适合客户需求的产品。 例如，格兰仕对产品销售的首善是：将产品定位在低价位的微波炉产品上，要打造微波炉品牌的第一。因此它们的研发重点，包括产品的设计，都是以低价位为出发点的。 在企业中，要做好人力资源管理，同样离不开首善。 在企业内部选拔人才，要先做好未来的人力资源规划，做好人才储备，建立内部的人才任用标准；在招聘外部人才时，也要根据企业的人才规划，做好岗位职责描述，定好选聘标准。这是先挖坑后栽萝卜的正确做法，而不是“一个萝卜一个坑”，不能因人设事；企业中要辞退员工也需要先做好首善，就是要确立辞退员工的合理标准。 例如，如果设定好了绩效考核标准，并且实行末位淘汰制，大家都一视同仁，那么员工在被辞退时就会心服口服。辞退员工是企业面临的一个棘手问题，而做好这些首善工作，难题也就迎刃而解了。 在企业中做好财务管理的首善，是要先明确财务管理的目标，要反思企业生存的目标。如果企业生存的目标是利润最大化，那么财务管理就不能管得太死，而是为了用活增效。
