爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
作为企业的管理者，我们要想方设法保持规模和业绩的持续增长，而要做到这一点，也要求我们必须要吃着碗里的，看着锅里的。 从首善的角度来讲，只有关照全面，具备这种全面看待问题的系统思维能力，才能让人超越“头痛医头、脚痛医脚”的思维盲点，找到解决导致病人致病的病因，真正做到对症下药。 这也如同决策的企业管理或比赛围棋的棋士：若无法关照全面布局，则有可能因一步下错而导致全盘皆输。 城乡通吃的“三株” 20世纪90年代初、中叶，各地保健品厂家竞相在城市追“名”逐“利”，杀得难解难分。 三株公司的吴炳新从毛主席的“农村包围城市”的思想受到启发，果断移师被各保健品厂家视而不见的农村市场。 三株吃了城市这个“碗”里的，又望着农村这个“锅”里的，城市、农村市场一概“兜剿”，赢家通吃，酣畅淋漓，好不痛快。难怪吴炳新有理由睥睨傲岸，“除了邮政网，我的网是最大的”，“三株要做中国第一纳税人”。 三株鼎盛时年销售额80多个亿，创造了中国有商业史上的一个奇迹。 随着市场经济的国际一体化时代的来临，更多的企业进入了中国市场，而中国的企业也开始走出国门，参与全球市场的竞争。在竞争日益加剧的环境中，中国的企业如果不具备一种大的视野，就无法在国际商业巨头们的周旋中获取竞争优势。
中国企业具有本土作战的天然优势，但随着世界商业巨头们的加入，市场竞争形势正变得日益严竣。对此，我们可以把中国企业在国内市场的竞争，看成是“吃着碗里的”，而把走出国门冲向世界市场的竞争，看成是“看着锅里的”。 近年来，我们看到了几个厂家抖擞精神、走出国门、争吃“锅”里肉的案例，体现了“易守为攻”的策略。 海尔打出了国际化的旗号，老总张瑞敏主张国际化的海尔一定要在投资国实现本土化，从“三位一体”上升到“二融一创”，即从当地设计、当地制造、当地销售逐步演变为当地融资、当地融智、创本土化世界品牌。 原长虹的当家人倪润峰从美国考察回来后感叹道，中国家电企业不能满足于做世界加工厂，而要有自己的品牌。因此长虹今后的家电出口策略是以自有品牌为主、为国外品牌加工的OEM为辅。 作为全球微波炉最大生产基地的格兰仕也是“中国制造”理论的支持者。格兰仕以劳动密集型制造业为跳板，通过成本等优势占有微波炉中国市场近70％、全球市场近35％的市场份额，稳居全球第一。 海尔、长虹等主动走出国门到国际市场这口锅里争食的策略无疑是明智和具有超前意识的。 开放市场后的激烈竞争表明，僧多粥少是一个长期的事实，如果不能吃着碗里的看着锅里的，那么很可能不仅吃不到肉，而且可能最终连肉汤都喝不到。 4 首善经典：“四渡赤水” 在第二次国内革命战争时期，中央红军长征途中，在贵州、四川、云南边界地区，为摆脱国民党军的围追堵截，争取战略主动，毛泽东指挥了“四渡赤水”之战，堪称为首善实战的经典之作。正如《鬼谷子》所言：“制人而不制于人。制人者，握权也；制于人者，制命也。” 毛泽东曾经说过：“战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。”“四渡赤水”之战，不但表现了毛泽东卓越的军事思想和军事才能，他的全局意识，战略意识及战法运用等都表现得淋漓尽致，令人眼花缭乱。 下面，我们就以“四渡赤水”为例，逐一解析其中蕴涵的首善思维能力。 誕 “北上抗日”：顺天应人 在解读“四渡赤水”之战以前，首先要明确一点，就是“四渡赤水”之战应该放到长征中去解读，没有红军的长征，就不会有“四渡赤水”之战。 而红军为什么要进行长征呢？我们先来看一看当时的国际国内形势。 当时，日本侵略军正横扫中国，而蒋介石集团提出“攘外必先安内”，必欲置红军于死地而后快，组织重兵对红军进行了五次大的“围剿”。红军在第五次反“围剿”失败后，面临着严峻的形势，采取任何战略行动都将关涉到红军的生死存亡。
