爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。 人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。 当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。
战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。 有些人狭义地认为物流就等于供应链，其实不然。价值链是从另一个角度，将价值链融入物流当中。 供应链着重“货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视“货物”的流动，更加着重“资金”在物流运作上的流动过程。 因此，在新思维方面，价值链和供应链都是物流运作上的两大组成部分。 从价值链上分析，我国某些产业虽然在规模和成本上有一定优势，参与全球产业分工的程度不断加深，但总体仍处于低端的、劳动密集型加工制造环节。 因此，我国需要重新审视和调整企业战略以及相应的产业发展政策，以推进产业升级，提升在全球价值链体系中的位置，进一步增强产业国际竞争力，为国家谋取更大的战略利益。 （2）首善的左右思维模式 左右思维是一种不包含时间，但包含空间概念的左右位置的思维模式。 例如，换位思维强调的是一种横向关联，这是一种左右思维模式。 顾名思义，换位思考就是换个立场来思考问题，其实在生活中，这种思维方式益处是很大的，商家一旦从消费者的角度来考虑他们的需求，商业利润将源源不断；只要你处于社会这个群体中，换位思考无时无刻不伴随在你的左右，当你不理解别人时，当你因为社交方面而苦恼时，试着从对方的立场思考一下，或许能达到意想不到的效果，何乐而不为呢？ 懂得换位思考的人是心胸宽广、聪明睿智的人，更易于得信于他人。 “己所不欲，勿施于人”，体现的就是换位思维，而“看人挑担不腰疼”、“饱汉不知饿汉饥”，是缺少换位思维的结果。 左右思维模式用到企业管理中，就是要平衡各方面的关系。例如，在企业管理中，要平衡五大要素，如薪酬、生产、员工积极性、采购、决策之前的左右关系。 再比如，“双赢”也是一种左右思维模式。从理论上讲，双赢源自于博弈论的一种划分。大致含义是：对弈双方的收益，如果一方所得正是另一方所失，双方所得之和为零，则称为零和博弈；如果双方所得之和为正，则称之为正和博弈；如果双方所得之和为负，则称之为负和博弈
