爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
第一，我需要做什么？——明确哪些非做不可，又必须自己亲自做的事情。 第二，什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓“扬己所长”。 第三，什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。 做要事而不做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。 而对于企业的管理者来说，可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急，提高工作的效率： （1）选择合适的人进行工作决策 在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。 （2）充分发挥办公设备的作用 许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。 （3）工作成果共享 有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。 将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。 （4）让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。 （5）鼓励工作成果而不是工作过程 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。 所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。 （6）给员工思考的时间 公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。 誕 谋篇布局的不可逆性 首善不是“一言堂”，不是一个人或个别人拍脑袋就能决定的事，它是一种事先的谋划。 在大城市盖大厦的首善，就不能像以前农村盖个“小破平房”，未做规划就去盖，遇到问题临时改，恐怕是来不及，浪费的是财力、物力，还有精力、效率。例如，上海的城市规划，就把各辖区进行功能规划，如“生活闵行”。 所谓“万丈高楼拔地起”，未打好地基，未备好料，也未备好资金，未做好最重要的首善工作——没有施工图纸，一拍脑袋就盖“巨人大厦”，最有可能的结果就是中途停工，或半途倒塌。 诸葛亮的《隆中对》就是一种谋篇布局，他的前后《出师表》也是一种首善，这种谋篇布局和首善，正是西蜀政权建立的有效保证。 现在我们就以企业管理中的“零库存生产”和“零缺陷管理”为例，再来说一说谋篇布局的规划。 “零库存生产”可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
