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系列专题：《战略背后的战略：首善》
而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。 尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。 中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。 当然，当企业一旦做强和做大以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制，等等。 所以，我们举“草根浙商”的例子，只是用来说明不要形成思维僵化，只有以“变”的眼光来看待世界，并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则，才能使企业更快、更好地获得发展，保证最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。 d 这里没有惊心动魄 首善是模式，是一种法则，是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”，而是“要事领先”。在企业与组织中，这是整个流程运作的首善。 根据事情的轻重缓急程度，可分为四个层次：重要且紧迫；重要但不紧迫；紧迫但不重要；不紧迫也不重要。 你的时间都花费在哪些方面呢？ 如果是第一种情形，可以想象你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，你早晚有一天会被击倒、压垮；要是第三种情形，你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路；要是第四种情形，很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。 只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩，等等。只有及时办要事不拖拉，养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。 张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件，因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理，不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样，等到事情堆到无法再推迟的时候才着手，看起来大家都很忙，实际上大家都是在弥补过去的疏忽，当时可能是举手之劳，现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。 著名管理大师彼得?德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90%的时间花在了第一种情形里，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。 许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队，确定主次。在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：
