爱华网系列专题：《企业和人生膨胀的十倍速法则：蛇吞象》
在市场的运作中，梁庆德的抢先首先表现为对市场的适应性。正如梁昭贤所说：一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度。现在的竞争不是大欺小，而是快打慢，哪怕你是100亿，若速度不如人，一样会输。另一方面，一个企业的反应也是至关重要的，我们能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。 梁庆德之所以能够如此迅速地超常规发展，是因为他在研究了中国家电行业的发展规律之后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。众所周知，盲目跟风，重复建设是我国家电行业中的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况，就是因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。 要想成为这个市场的主导者就必须打价格战。因为市场经济本质上是竞争的经济，竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争的极端形式就是价格战。因此，在市场经济中，价格战是一种普遍的现象。 对于那些薄利多销的企业，价格竞争更是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：“应该说从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。”这时，暂时处于市场领先地位的格兰仕决定发动价格战。 1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40%。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1%的差距拉开到20%多的差距。 格兰仕没有就此停步。梁庆德说：“竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的优势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。因此，公司决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出‘分秒必争、寸土不让’的口号。”市场竞争的规律告诉人们，先下手不是冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，而且要立即抓住机会。梁庆德正是抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。 有人认为梁庆德没有钱赚，光有市场又有什么用呢？而梁庆德有自己的想法，他说：“我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产销量，实际上也是亏本。明年，我们的目标产量如果是400万台，保本点是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。” 梁庆德选择这种营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，他认为必须先下手为强。 格兰仕进军空调的抢先发展也是这样。很多从其他空调企业到格兰仕来的员工认为，格兰仕空调的研发速度在原公司是不可思议的。他们说：“我在格兰仕干了二三年，相当于在其他企业干10年。从来没有看见过像格兰仕这么快的推进速度！”
在空调行业，梁庆德是一个新进入的追随者，但梁庆德总是动得最早、笑得最晚。早在2002年9月，当其他空调厂还在回味8月份的假期，或者在担忧留下的大量库存的时候，梁庆德就提前推出了2003年新产品新价格，并对压缩机、电机等部件提前采购。在2003年4~5月份出口最旺的时候，很多空调厂家正为没有压缩机四处奔波甚至被迫停产时，格兰仕所有的生产线却都满负荷生产，及时满足了客户的需求。梁庆德的工作作风和态度赢得了客户认可，从而坚定了与格兰仕合作的信心。
