爱华网系列专题：《企业和人生膨胀的十倍速法则：蛇吞象》
事实证明休利特是对的。1972年，惠普公司宣布“掌上型”科学计算器HP35问世。这种袖珍机重255克，有35个按键（即被命名为HP35的原因），可以快速方便地完成计算尺所能做的一切运算，售价仅395美元。三年之内，HP35大红大紫，售出30万台之多。此后，1973年惠普迅速推出第一台超小型商业计算器HP80；1974年跟着推出可编程计算器HP65；1979年研制出第一台可以显示数字和字母的计算器。这类计算器及其后代的销售总量，现在已经超过1 500万台，使传统的对数计算尺彻底退出了历史舞台。 作为美国硅谷最大的公司，惠普已经走过了60余年。它不仅是重量级的数字企业，而且担负着测量仪器研制销售重任。60多年来，惠普历经风险，始终屹立，并由小到大，由弱到强，不断发展壮大，成为IT界的巨头之一。惠普的成功绝非偶然，它是创始人休利特和帕卡特智慧的结晶，是他们采取变中求变，紧跟科技变化的成果。他们的成功将永远载入惠普的史册。 第三十三式 打造自己的卓越本色 ［陶建幸］江苏春兰集团董事局主席、首席执行官。1987年到春兰的时候，春兰从1000万元起步，到1998年春兰已经实现营业总额180亿元。1000万元和180亿元之间的巨大数字差异，使“春兰现象”作为一个新鲜词汇频频见诸报端，经济界也将“春兰模式”作为一个研究课题。作为春兰集团的领军人物，陶建幸不仅成功地保持了春兰集团连续20年的健康发展，而且以其在新能源产业里的实践，为中国传统企业向新型工业转变创造出新的成功案例。 红石实业董事长潘石屹说：“今天，无论对一个人还是一个企业，它的核心竞争力一定是创造力。个人创造力会得到社会认可，企业创造力更可以得到社会认可，而且认可方式更直接。后者不仅仅是掌声的肯定，更是客户用支票或现金为企业创造力投票。”这句话可以作为陶建幸和春兰成功的一个小注脚。 陶建幸以“叛逆”和“造反”成就了自己的卓越本色，而他的“叛逆”和“造反”是以“创造力”为核心支撑的。 家电、汽车、新能源，在许多人对这种多元化经营集体沉默的时候，他大胆实行叛逆，左右逢源，不仅显示出春兰惊人的市场适应性，而且显示出超常的市场感觉和卓越的领导才华；他拒绝韦尔奇却选择爱因斯坦做偶像，这是春兰奇迹的历史根源。在中国企业对扩张战略集体规避的时候，陶建幸以春兰的色调告诉我们什么是叛逆者的风采，什么是卓越的本色。 春兰的“家史”有些平淡无奇，尽管可以追溯到1954年三名打铁匠在合作化运动中的“创意”以及后来的“原始组织形式”——“五四铁器合作社”，一个生产农具的小作坊，但总也无法在1986年以前炮制一些传奇案例。对今日的春兰来说，它提供了最初的主要的人员、场地和厂房。
历史一直是有些平淡的，直到1986年。 1986年，泰州市冷气设备厂实现扭亏为盈，陶建幸33岁，刚刚坐上泰州冷气设备厂厂长（春兰集团的前身）的椅子不到一年。这位出生平凡、毕业于南京大学数学系的才子，人高马大，一脸质朴，根本不像从烟柳之都的诗性校园走出来的数学学子，谁也无法一眼看穿他那伟岸身躯里的能力和能量。 陶建幸一上任，第一件事就是“除害”，而且一举成功，为自己今后的辉煌埋下了漂亮的伏笔。 那时候，表面看性情沉稳的他早已按捺不住心中对自由市场这个浪涛诱人的大海的向往了。陶建幸一举制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。 有意思的是，条例在最初推行时，在旧体制下已经习惯并且满足于“休闲半温饱”状态的工人群众一下子哪里买这个账？有人提意见，有人拍桌子，有人进门出门上班下班都要骂陶建幸几句，有的人更认真，认真到跑到市委去告状。
