爱华网导语
万向，一家出身于田间由农民经营的”铁匠铺”,三十多年后发展成了中国汽配业的NO.1,拥有近120亿元资产，在美、加、英、德、巴西、墨西哥、委内瑞拉等国办了10多家子公司，成为中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，被誉为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的中国跨国公司典范。万向和海尔在国际化上的成功有相似之处，但处于不同的行业，对非消费品制造企业具有借鉴意义。
背景
万向走上国际化的道路, 是因为选择的主业在当时经济环境下不得已，最初为拖拉机、卡车供应万向节，八十年代初开始供应轿车的万向节，当时国内市场狭小。同类企业有56家，竞争非常激烈。乡镇企业没有国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就只有出口。相对国内政策性市场，国际市场不讲出身，认的是产品质量和价格。1984年万向实现了第一批产品出口-为美商舍勒贴牌生产三万套万向节。这以后，万向开始大批骨干员工出国考察学习培训。1992年，万向派人筹划在美国建立营销公司。作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。从只有几个人的销售公司，成长为具有生产能力的员工近千人的综合性工业企业。通过十年的运作，万向美国公司已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。目前该公司雇用的美国员工已近千人。在国际营销渠道建设上，万向设立了10多家海外子公司，营建零部件国际市场网络，以最直接快捷的方式，将产品送到客户手中，并且作为国际市场最新的技术、质量、价格等信息的收集点，源源不断地把最前沿的信息传递回集团。集团及时有效地消化和创新，万向的国际市场逐步扩大到50多个国家。2005年，海外收入已经占到集团主营收入的26%以上，从企业规模、国际化经营水平考量，万向被德国同行看作重要竞争对手。
全球行业链条中的万向-位置和动量
从单一资源角度，与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在成本、价格方面比不过小厂。万向成功的关键在于整合能力，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这是跨国企业必须具备的在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，形成了其他公司无法竞争的优势。
万向顺应了国际汽车产业链的整合态势。美日的整车制造商经由细致的功能与成本比较，认为自身优势在于革命性创新的车型的设计生产，应集中力量发展这种优势；把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，同时不断寻求能与之达到协同的合作伙伴，共同完成价值链的全过程。美、日整车制造商正在越来越多的向零部件供应商外包其关键零部件的设计与生产，汽车零部件企业正纷纷从整车企业中独立出来，零部件企业与整车企业形成了对等合作、战略伙伴的互动协作关系。整车制造商借助零部件企业的资源达到快速响应市场的目的，形成了新型的“横向一体化”模式。
欧美日益增加的生产成本和降低污染的要求将进一步迫使越来越多的跨国公司将零部件行业中的劳动密集型产品向低成本国家和地区大量转移。中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使国外的零部件商向中国转移生产基地成为最可行的选择。在中国制造再返销欧美，即使把运输成本计算在内，产品零售价格仍然比在国外生产的出厂价格还要低。随着钢铁、石油等原材料价格大幅上扬，中国已逐步成为全球零部件业最大的投资吸收方。国际上著名的汽车零部件企业几乎都在中国建立了合资或独资企业。
全球采购加速了零部件企业从整车企业分离出来，走上独立化、规模化的发展之路。随着全球原材料价格不断上涨，使零部件制造商的生产成本大幅提升，又无法将成本转嫁给整车制造商，资本市场对汽车零部件生产商越来越不看好，而经济增长动力又在日渐减弱，汽车零部件生产商微薄利润率使其难逃破产或濒临困境的命运。与此同时，在降低采购成本的压力下，跨国公司纷纷在中国设立全球采购中心，在中国的零部件采购额已近百亿美元，对于欧美汽配企业来说，更是雪上加霜，万向正是借此机会，以极少的现金和低成本的制造优势通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。
万向的国际化执行过程，体现在与跨国公司同行合作，与国际经营接轨；通过收购拿到的专利技术，提升制造能力和产品质量，建立海外研发机构，与国际技术接轨，实现同步开发；借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，扩大与一流汽车厂商的配套业务，与国际主流市场接轨，扩大生存发展空间。
在万向海外扩张过程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。美国舍勒公司是将万向带入国际市场的第一家企业，是世界上拥有万向节技术专利最多的企业，在万向节市场具有强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达14年，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以42万美元-难以想象的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，在美国仍以舍勒的品牌销售，实现了以国内低成本生产，以国外高价格销售。此次收购还使万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。万向无疑成就了并购史上的一个奇迹。
创立于1890年的洛克福特公司，是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占全美配套市场70%左右的供货量。美国市场向来认为其技术绝对领先。洛克福拥有大量的产品专利，先进的检测技术中心，还有一支非常优秀的研发队伍。另外洛克福特的一级供应商地位是万向在海外仅靠自有资源和能力在相当长时期都做不到的；万向雄厚的制造基础有能力帮助它突破向多元化发展的瓶颈。在注入万向的资源后，针对美国公司设计、开发和认证能力强的特点，将其转型为以技术能力为核心、以加工和装配为基础、以客户为根本的企业，企业增值能力立刻显现出来。收购带来的好处立竿见影，万向和洛克福特的结合达到了为福特配套的条件。收购第二年就开始赢利，年平均投资回报率在200％以上。合作有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力,使双方都向前跨越了一大步。
万向收购UAI曾被誉为中国民营企业第一次实现了对美国上市公司的并购，实际上，这次并购并非媒体宣传得那样成功。但通过这一争抢产品进入国际市场的渠道案例，仍然可以看到万向对国际资本市场娴熟的把握能力。2000年，实行相关产业多元化战略的万向上了制动器项目，作为这一行业的新秀，想进入美国市场是很难的。而UAI的UBP品牌在美国占据了广大的零售和修配市场，在UAI因并购扩张出现问题时，万向以280万美元为代价取得了第一大股东地位，并要求UAI每年向万向采购不少于500万美元的制动器产品，利用UAI的市场网络，打开了万向的刹车器产品进入美国市场的通道。此次收购还给了万向深入了解美国上市公司的机会，在万向入主后的两年，UAI采购了万向价值一千多万美元的制动器产品，最终UAI并没有躲过倒闭的劫难。
2005年，万向美国公司完成对PS公司的收购，拥有60%的股权。PS公司成立于1932年，是最早福特公司核心供应商之一。同时也是克莱斯勒、通用等公司的一级供应商。此项收购意义重大，由此打通了向福特、克莱斯勒和通用供货的渠道。此外，万向还收购了美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得了完整的市场网络，并与最大的汽配供应商TRW、DANA等形成战略合作关系。 万向以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等各种方式与国际先进技术和市场资源对接，迅速扩大了产品线，并让其在制造方面的核心竞争力得到最大限度地放大。优化整合配置资源的能力就是万向国际化的核心。
观察万向在产业链的位置，会发现，尽管在国际化经营上取得了国内同行难以企及的成就，但万向的多数产品的技术含量仍处在中低档水平。万向聪明地通过并购获得了不少专利技术，迅速从万向节扩大到等速驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器、轮毂等系列化汽配产品。但消化吸收国外同行较先进或专有技术需要较长的过程和较大投入，万向在很多产品领域都是新手，研发资源被分散，在很多产品上没有达到技术领先。
点评：
万向在并购扩张中形成了独特的“反向OEM模式”，即收购国外品牌汽配供应商，把产品转移到国内生产，再打上原来的品牌返销国际市场。这种模式的前提是具有低成本的大规模生产能力、对制造技术快速消化吸收能力，加上并购获得的主流市场稳定的客户关系和销售渠道，就可以占尽低成本制造、高价格销售带来的高额利润空间。万向在制造上的长板得以和国外合作伙伴的短板互补，不仅借此机会可以进一步扩大制造规模，而且控制了销售渠道和品牌和一定程度的定价权，得以分享市场利润的大蛋糕，不少国内企业通过跨国公司的全球采购，得到了产品出口或者给国外企业配套的机会，但大多只是在国际分工中得到一点可怜的加工费，像万向这样快速走上全球化道路的汽配企业屈指可数。
万向国际化模式中有一个争议，就是尽管国际业务红红火火，但以万向自有品牌在国际市场的份额仍微不足道，利用并购获得的渠道销售的产品虽然是地道的“万向造” 但还是要使用原来品牌。这也许是一个不足，但从产业价值链角度看，常规的制造型中国跨国企业面对的最紧迫任务是从低附加值的制造环节，向高附加值的营销和研发环节攀升，这个过程不可能一蹴而就，万向从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，通过获取技术和营销渠道建立了核心竞争力，给出了一个值得借鉴的渐进模式。
汽配企业脱离整车商独立发展是专业化的必然选择，但欧美厂商偏偏赶上了汽车行业衰退，高成本造成的低利润使其难以度过不景气阶段。但具有成本竞争力和适度技术的万向却能够借助中国的制造优势发展，形成国内低成本、高产量的制造能力与国外技术、品牌和渠道的优势互补。机遇偏爱有准备的头脑，万向的成功在于在正确的时刻做了正确的事，赶上了欧美产业转移的浪潮，用买处理货的价格收购优质资源，并以自身强大的执行能力，消化了并购对象。万向收购项目的年均投资回报率都在100％以上，投资收益是一本万利的。欧美产业向低成本地区的转移是未来相当一段时间的主流趋势，国内企业应认真研究万向的案例，抓住整合国外竞争对手的天赐良机。
万向基因与宿命
近几年汽车零部件出口，高技术含量的商品开始增多。主要以北美洲、西欧、日本、韩国等汽车工业发达国家为主，其中出口日美占全部出口额的半数左右。但主要是合资和外方独资企业，绝大多数国内汽配厂商规模小、技术含量低，还只能做一些劳动密集、耗材多、附加值较低、易造成环境污染、单价低的传统产品。
到目前为止，万向在国际化上的业绩是令人羡慕的，起于草莽成于庙堂，这传统式的传奇譬喻正是其绝好的写照。自古王侯宁有种乎？万向的成功的基因是什么，是否具有可复制性？
企业家特征和正确决策
很难想象没有鲁冠球的万向会是什么样子。这个被誉为“中国企业家中的常青树”的人，是万向三十多年发展历程的灵魂人物。鲁的性格特征，如谨慎,创新,务实,内敛充分体现在万向的经营活动中。对于发展他提出“不要动不动就想跨越。不是不要跨越，要的是企业质的跨越。”因此，万向始终追求的是在世界市场上打造自己的核心竞争力，善于等待和捕捉时机而不冲动盲动。
鲁冠球的洞察预见力和锲而不舍的执着，让万向始终专注主业，谨慎而又心无旁骛地在汽配行业拓展经营，创造了扎实的产业基础和稳定的现金流。走出去感到与国外同行差距，及时提出淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。和许多试图“一口吃成胖子”的民企不同，对于万向来说，利润目标远甚于规模目标。万向始终审慎地把长期股权投资的总金额控制在不超过总资产20%之内，稳扎稳打地推进。每当一个知名企业出现大的起落，万向的高层会在一起分析这些企业的经验教训。所有这些精细管理对于万向这个家族式特征明显的企业发展得比绝大多数中国企业都要长寿而且健康。
国际化经营人才
万向的成功也得之于拥有的几个关键人物。鲁的女婿是国际业务的领军人，受教于美国，捻熟国际市场。一系列的跨国并购和投资都由其物色、发起并组织实施；鲁的长子在美国学成后担任万向集团总裁，两人具有开阔的国际视野，具有极其出色的国际经营能力，因此万向能够在国外分支机构迅速彻底地推行“本土化”。
跨国企业要成功，必须做到能在当地进行融资融智，利用当地的资源，建立自己的市场体系。万向美国公司除了招聘本地业务人员外，还充分利用了并购公司的渠道和人员。实施本土化，需要高超的领导统御能力，比较困难的是起用当地优秀管理人才，按当地的惯例和规范经营公司，取得客户的亲近和信任，用最短的时间，进入角色。最困难的是融通当地资金。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快赢得了银行的受信额度，万向从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍。解决了困扰着中国跨国企业的外汇不易出去带来的经营资金短缺问题。
研发投入和技术创新
万向的主要优势是低成本，性能稳定，产品工艺较复杂但技术含量不高。这一行业需要有很深的电子知识、较高的工程技术，不像搞制造厂那么简单。随着汽车技术的进步，万向一些产品因为技术含量低而在国外被斥之为垃圾，海外竞争对手对其是否能够迅速脱离低端产品表示怀疑。万向需要具备大批高级技术人才，为此，投巨资先后建起国家级技术中心、实验室，加大研发投入，现在万向的年技术创新费用已经达到销售总额的5％；万向还在北美设立了技术中心，保持与国际先进技术同步开发。万向以“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，在吸收模仿创新的基础上提高自主创新能力，核心竞争力和品牌美誉度得到进一步提升。
点评：
和海尔如出一辙，鲁冠球将价值40多万元不合格万向节，全部当作废铁处理掉
