爱华网随着国内经济的快速发展，品牌著名的企业不断涌现，然而另一个严酷的现实也同时存在，就是，企业在叱喀风云三五年后却往往被一两个似乎很小的“麻烦”拖垮，不可收拾。这些看似偶然的“麻烦”就是危机。我们国内企业对危机不陌生，但却失之于成功的危机管理。2005年的雀巢奶粉碘超标、肯德基苏丹红等事件则使我们比较直接地见识了国际大公司的危机管理。二十多年前海尔砸冰箱事件，可说是国内企业处理危机一个较成功的案例，近年来，国内企业对危机管理的认识在逐步深入，如从光明乳业的危机公关，近期闹得沸沸扬扬的京城蜀国演义酒楼“福寿螺事件”等案例也可以看出，国内企业在危机攻关上不再是无所作为、手足无措，正在试图将其纳入有效管理。但总体上看，我国企业应对危机的方式仍属于初级阶段，尚没有形成系统管理。
危机是对一个组织、公司及其产品或商誉等引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的损害。危机具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性等特点，这是任何遭遇过危机的企业都能深切感受的。企业危机管理，就是指企业针对可能面临的或正在面临的危机，为了避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，采取的预防、识别、处理和企业形象恢复等一系列管理活动的总称。
一、企业应树立鲜明的危机管理意识
危机是企业经营过程中客观存在的，关键是要正确认识危机，重视并正视危机，提高危机管理意识。
首先，要有未雨绸缪的意识。危机出现的时间、地点和造成的损害等虽然具有很强的不确定性，但企业应该有危机防范意识，根据本企业生产经营的特点及内外部环境的互动规律，提前研究危机可能形成的机制，梳理危机可能的发生点，并对潜在的危机诱发因素做出应对预案，要有防微杜渐的思想。
其次，高管层应身体力行地重视危机管理。危机管理意识必须通过企业最高管理层主导建立，并不断巩固强化。高管层具有强烈的危机管理意识不仅对职能管理机构和人员具有示范意义，而且对具体的危机处理关系重大，企业能够及时恰当地发表声明表态，具有稳定公众情绪，维护企业形象的作用。
第三，要正确认识和对待危机。对待危机不能听天由命，更不能怨天尤人，要认识到危机是可以通过管理来解决的，只要具备健全的管理体系，危机可以避免，能够将损害降到最低。另外还要认识到危机中蕴含的机遇，不能一味认为危机只有负面作用，如果能恰当处理，并因势利导是可以转化为商机的，从而在危机的边缘赢得胜利。
二、我国企业危机管理的重点
危机种类很多，根据成因和管理措施划分，有实物危机如产品质量问题、危险品泄露、失火爆炸等；经营危机如管理人员违法乱纪、涉嫌政治事件、财税问题等；资讯危机如网络安全、违反保密协定、资料泄密失窃等；法律诉讼危机、金融风险危机、劳资矛盾危机和自然灾害危机等。当前，我国企业潜在的危机或者发生频率较高、损害程度较大的危机主要集中在以下六个方面：
1．产品质量问题。产品质量问题具有发生方式直接，波及主体多，影响传播快，对企业损害程度强的特点。随着市场化程度加深，企业间竞争越加激烈，产品质量成为直接竞争的载体，也是直接面向客户的载体，生产产品的企业、负有监管责任的政府、直接消费使用产品的用户都十分重视产品质量，特别是消费者维权意识日益提高，对企业形成了较大压力。
2．公共安全。如公共交通、铁路、电网等直接服务于公共利益的企业，由于发生了损害公共安全或利益的事件，容易造成局面失控，公共损害难以补救，危机处理可能会因政府、法律、公众、媒体等主体的介入变得异常复杂。
3．环境问题。我国治理高污染、高消耗的步伐在加快，立法、行政管理等措施也日益严格严密，治理力度不断加强，这要求企业必须把保护环境作为正常经营的先决条件。此类危机会直接损害企业形象，并引发较重的行政治理的处罚，给企业造成经营上的经济压力。
4．涉外诉讼。加入WTO之后，我国企业在国际市场上遭受名目繁多的诉讼也呈迅速上升趋势，一方面反应了国际市场竞争的激烈，另一方面也反映了我们企业还不熟悉国际规则，在正确面对和处理涉外危机上还有很大差距。处理不好不仅会丢失市场，还有可能损害国家利益。
5．违法违纪案件。随着企业经济活动的多元化、复杂化，经营管理的链条加长、幅度变宽，企业管理人员违规违法的现象也在增多，由此而引发了资金危机、债务危机、投资方向决策失误，有的出现了贪污腐败等现象，既影响了企业经营管理运转，使企业形象受损，有的甚至则因此导致企业破产。
6．职工稳定问题。我国国有企业改革进入攻坚阶段，触及许多深层次矛盾和问题，利益调整难度加大，由于政策上的偏差或者具体操作中的不周全，容易引发群体性的上访、罢工等事件，直接危害到社会公共秩序。需要企业在推进改革发展中理性面对和恰当处理稳定问题。
三、要建立完善的危机管理体系
多数企业能够感觉到危机，但却不知道危机从何而来？如何应对？结果付出了沉重的代价。这就需要从管理的角度，通过建立一整套危机防控机制，有组织、有计划地规避危机、控制危机、解决危机、开展危机解决后的复兴等。 国际大公司能够成功处理危机，关键之一是具有制度化的危机处理机制，强生公司面临“泰诺”危机事件时的沉着应对就是一个典型成功范例。由于企业所处行业不同，政府监管体系差异，企业生产工艺不同，组织结构不同等因素影响，每个企业的危机管理体系应该因企制宜。一般来说，根据危机发生演变的规律，危机管理体系应该包括危机预防机制、危机确认机制、危机控制与解决机制、危机转化机制。
1．要建立危机预防机制。对危机的准备、预防必须在危机发生之前，当根据危机的现状开始思考如何处理的时候，危机已经演变到下一个阶段了。企业首先要根据自身特点，在内外部经营环境分析的基础上，及时捕捉信号，加以分析处理，将所有可能的突发危机事件列举出来，逐一分析其发生的或然率，研究其发生机理，预测可能的后果。其次要评估应对可能的危机需要的花费，并做出费用预算安排。再就是针对可能的危机进行模拟演练和防控，将危机诱因消除。还要制定相应的危机预案，一旦危机发生不至于被动失措。
2．要建立危机确认机制。首先要有危机确认专家委员会和决策程序，危机出现时要有具体的组织机构负责危机的研判和确认，既要避免无人负责，也要避免盲目下结论。其次是危机确认要迅速，在第一时间作出准确的性质确认，有利于消除内外部的疑虑，防止外部力量的误导。再就是对外确认危机一定要一个声音一个系统，不能政出多门，更不能自相矛盾。
3．要建立危机控制与解决机制。首先要建立危机指挥系统，统一归口发布危机确认声明，下达危机监控跟踪指令，指挥调度内外部资源。其次要有一套组织保证系统，将危机预案执行落实到各个环节，确保指令不折不扣地实现。再就是危机解决要有沟通渠道，包括对外发布信息和内部信息反馈。在危机解决中特别要把握住几个要点：企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键，既是协调跨部门、跨地域指挥的需要，也是面向公众树立企业责任形象的需要。要临危不乱，牢牢掌握信息传播的主动权，有条不紊地引导事态发展。要在第一时间召开新闻发布会，公布危机确认信息和拟采取的应对措施。要重视公众和媒体，引导消息源，避免误导公众认知，激化公众矛盾。要配合政府及行业主管部门，并获得支持。要防范化解竞争对手和债权人的压力。
4．要建立危机转化机制。危机不仅有危险还有机会，要正确把握。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，因势利导，获得成功解决。危机解决后要总结评估，作为改进企业管理的契机。要通过快捷有效负责任的解决措施，向社会展示企业综合实力和整体素质。还要通过解决危机树立企业信誉，不仅要挽回公众信任，更要巩固和提升企业敢于负责、有能力负责的形象，扩大企业的知名度和美誉度。
2006年10月31日
