爱华网1842年3月，在百老汇的社会图书馆里，著名作家爱默生的演讲激动了年轻的惠特曼:“谁说我们美国没有自己的诗篇呢？我们的诗人文豪就在这儿呢！……”这位身材高大的当代大文豪的一席慷慨激昂、振奋人心的讲话使台下的惠特曼激动不已，热血在他的胸中沸腾，他浑身升腾起一股力量和无比坚定的信念，他要渗入各个领域、各个阶层、各种生活方式。他要倾听大地的、人民的、民族的心声，去创作新的不同凡响的诗篇。
1854年，惠特曼的《草叶集》问世了。这本诗集热情奔放，冲破了传统格律的束缚，用新的形式表达了民主思想和对种族、民族和社会压迫的强烈抗议。它对美国和欧洲诗歌的发展起了巨大的影响。
《草叶集》的出版使远在康科德的爱默生激动不已。诞生了！国人期待已久的美国诗人在眼前诞生了，他给予这些诗以极高的评价，称这些诗是“属于美国的诗”，“是奇妙的”、“有着无法形容的魔力”，“有可怕的眼睛和水牛的精神。”
《草叶集》受到爱默生这样很有声誉的作家的褒扬，使得一些本来把它评价得一无是处的报刊马上换了口气，温和了起来。但是惠特曼那创新的写法，不押韵的格式，新颖的思想内容，并非那么容易被大众所接受，他的《草叶集》并未因爱默生的赞扬而畅销。然而，惠特曼却从中增添了信心和勇气。1855年底，他印起了第二版，在这版中他又加进了二十首新诗。
1860年，当惠特曼决定印行第三版《草叶集》，并将补进些新作时，爱默生竭力劝阻惠特曼取消其中几首刻画“性”的诗歌，否则第三版将不会畅销。惠特曼却不以为然地对爱默生说：“那么删后还会是这么好的书么？”爱默生反驳说：“我没说‘还’是本好书，我说删了就是本好书！”执著的惠特曼仍是不肯让步，他对爱默生表示：“在我灵魂深处，我的意念是不服从任何的束缚，而是走自己的路。《草叶集》是不会被删改的，任由它自己繁荣和枯萎吧！”他又说：“世上最脏的书就是被删灭过的书，删减意味着道歉、投降……”
第三版《草叶集》出版并获得了巨大的成功。不久，它便跨越了国界，传到英格兰，传到世界许多地方。
惠特曼走自己的路，使我想起了两个名人说过的两句名言：一个是鲁迅先生所说：“希望本是无所谓有无所谓无的，这正如地上的路，其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”意思是说，世上的路并不是现成的，只有大家去尝试、勇敢地走过之后，才会形成。另一个是诗人但丁的一句名言：“走自己的路，让别人去说吧。”坚持自己的信念，做自己想做的事业，不要怕别人说。大千世界，芸芸众生，一个人一种活法，无论是谁，都有自己的生活方式，有自己的生活原则，因而，这个世界才多姿多彩。同样，对企业来说，每个企业的情况不同，都有自己的生存方式，企业只有坚持走自己的路，或者走别人没有走过的路，坚定不移地去执行自己所信奉的理念，并形成自己的核心竞争力，才有可能笑到最后。去年11月份结束的第五届中博会上，被誉为“世界隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙教授这样强调：“隐形冠军的终极经验是坚持走自己的路，建立自己独到的竞争优势，在产品和服务上得到体现。他们意志坚定，所做的很多与现代管理教学内容不同。”
不久前，苏宁电器邀请全国近百家媒体召开视频新闻发布会，总裁孙为民针对近期家电连锁行业内的变化和相关传言发表了自身的观点，强调了苏宁打造百年民族家电连锁品牌的发展目标，剖析了国外资本对中国家电零售业采取的全新“资本渗透”战略。此外，苏宁在会上还公布了在未来企业发展中将采取的“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”的竞争原则。对于未来的行业发展趋势，孙为民认为，一方面，规模化和集中化依然是趋势，兼并整合是企业规模发展的一种手段，也是降低无序竞争的方法。但另一方面，真正决定企业长远发展能力的将是企业管理水平、人才、资本、信息化系统、物流服务网络等后台的综合比拼，单一的规模竞争并非长久之计。孙为民特别强调，“正是基于这样的认识，我们一直坚持稳健可持续发展的战略，企业建设强调和谐、有序的内外同步推进，始终关注行业、消费者和供应商的发展趋势和需求，坚持走自己的路，只有这样，我们才能更好地吸收和消化中国家电市场未来给予苏宁的巨大发展空间。”
日本企业家本田宗一郎的创新源于他对汽车，特别是摩托车的爱好。22岁时他开始了自己的汽车修理生意，1946年，他成立本田技术研究所，后创建本田公司开始摩托车发动机的设计、生产和销售，第一次研发生产的Cub摩托车在不到一年的时间里，占有了日本国内摩托车市场的70%以上，在1959年，新车型“超级Cub”在世界性的摩托车大赛中获得胜利，树立了本田公司的品牌形象。 1959年，本田公司开始进军美国，他打破传统，没有通过美国现有的摩托车经销商来销售，而是将摩托车定位于家用消费者市场，发起口号为“本田车上做着最可爱的人”强大广告战，在可以吸引消费者的任何地方销售小型的摩托车，取得了巨大成功。本田摩托车，在英国和美国市场上甚至超越了凯旋公司和哈雷－戴维森公司，这来自于本田卓越的机械设计和精明的营销策略。本田以其独立的性格闻名，他摒弃传统的创业方式，坚持走自己的路，虽然极度冒险，但也取得了巨大成功。
可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。不久前，又有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量，却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而构成了一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。
对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说，“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来，人们却无法破解这1%的核心物质。正是靠着这1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。1984年，可口可乐曾计划修改配方，推出一种新型可乐饮料，并为此投入了大笔资金做广告宣传。但是，后来又放弃了，仍然继续采用老配方生产。关于可口可乐配方被破解的消息，公司不以为然，说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外，即便是破译了配方，就能生产出真正的可口可乐？可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵也很重要。可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，人们也不会相信。目前，美国人每年人均喝可口可乐400杯，香港人每年每人消费可口可乐170杯，中国内地每人的年消费量为7杯，占中国碳酸饮料市场份额的30%-40%，中国市场为可口可乐全球第六大市场，百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。
讨论“格兰仕模式”，国内有的管理专家认为，格兰仕的低成本价格战是没有战略的战术竞争，没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展，对格兰仕以大规模和低成本为支撑的“价格战”，是否能够支撑它的长期持续持疑问态度。我们不管格兰仕有没有战略，值得称道的是，格兰仕奉行“拿来主义”，坚持走自己低成本价格战的路线。格兰仕的“全球制造中心”，过去叫全球生产车间模式。它和全球200多家跨国公司进行全方位合作，将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。但是到了八九十年代，一项错误的想法把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。
