爱华网Ø 离职高峰期“232”原则
第一个“2”是组织的开始两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。两周就离职的很大原因就是组织在招聘时为了吸引更多的人来应聘，夸大组织的待遇，发展前景等等。员工到了组织，发现“货不对板”，又上当受骗的感觉，很快就提出离职要求。
"3"是三个月试用期，经过试用期与组织的磨合过程中，员工可能发现组织没有发挥才能的机会，或认为组织的工作风格与其性格不符，借用劳动法对员工试用期没有任何实质条件约束的理由而提出单方解除劳动合同要求。
最后一个"2"是指员工工作了两年后，这时候员工会认为自己在组织已经积累了一定的工作经验，能力也已提升了，如果此时有晋升的欲望动机，而组织编制不能满足，或者员工看不到这种希望，就会想到其他组织需求更好的发展机会。
相关的实证分析也证明存在类似的辞职高峰期， 汉尼根企管顾问公司在经过调查后发现三个员工辞职高峰期，分别是试用期前后的新人危机，在职两年后的升迁危机，在职五年后的工作厌倦危机。
Ø 辞职相关概念
辞职：指在劳动合同未到期前，劳动者单方向用人单位提出提前终止（解除）劳动关系（合同）的一种劳动关系调整行为。
按照辞职的合法性与否将辞职分为合法辞职和违法辞职两种。
违法辞职：劳动者违反法定或约定的劳动合同解除条件，而单方解除劳动合同的行为。
违法辞职有三种情形：
1. 辞职条件违法
2. 辞职程序违法
3. 辞职条件与程序同时违法
合法辞职：劳动者依照法定或约定的劳动合同解除条件、程序单方解除劳动合同的行为。
与辞职相关的概念：
自动离职，也称为擅自离职，是指职工终止劳动关系时不履行解除劳动合同手续，擅自出走离岗；或者解除劳动关系手续没有办理完毕而离开单位。
劳动合同终止是指劳动合同到期或者劳动合同未到期，但是劳动合同双方协商一致约定的终止条件出现，而终止劳动者与用人单位的权利义务关系的行为。
劳动合同解除是指劳动合同未到期而提前解除劳动者与用人单位权利与义务关系的行为。
对于事实劳动关系，签订无效、非法劳动合同，这些劳动关系或合同本身就存在期限问题，皮之不存，毛将焉附，所以也就没有所谓的劳动合同终止问题，可以将这些情形归类劳动合同解除问题中去。
劳动者单方解除劳动合同：
Ø 员工辞职的原因
员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本组织工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。
员工离职的原因主要个人原因、组织原因、外部原因三方面。
个人原因
1. 职业生涯发展因素
如果员工认为组织不能提供其职业生涯发展的需要时，会选择辞职而跳槽到其认为能满足其职业生涯发展需求的组织。
2. 其他因素
例如员工认为上班路途遥远，或组织不能为其解决配偶的就业问题，或员工进修学习等诸如此类的细小原因。
组织原因
1. 人际关系因素
与同事之间的人际关系不能很好地协调，工作不愉快而辞职。
2. 上级主管管理风格因素
美国调查研究发现，当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会变成对上级主管的不满。麦肯锡公司进行的相关研究也表明证明，导致人才离职的主要原因是员工上级主管对其实施的监督管理。
但我们可以这样来分析一下中国企业的情况，在中国自古以来就讲求人与人之间和谐，如果管理者的管理风格过于“鹰派”，处事过于武断，可能导致员工的反感厌恶，虽然员工平时嘴里不说，但是长期以往，员工心中矛盾积累下来，一旦遇到导火线可能导致员工出现离职意向。另外有一点值得提出的，在中国企业，一直有“升官发财”传统，要“发财”，就得“升官”，这样举导致了员工的发展通道往往单一的，现在中国企业的很多的管理者都可能因为其技术工作绩效优秀而晋升到管理者的位置，但是对于如何实行人员的管理不甚了解，而导致管理水平、管理能力的低下，吝啬其表扬，缺乏对员工作的反馈与激励，平时没有关心员工，以管理者自居，居高临下地与员工的沟通等等，导致下属员工难以适应。
3. 企业文化
员工的态度、价值观决定员工的行为，而企业文化又是规范员工职业行为的无形因素，当企业文化与员工的价值观存在差异，甚至冲突时，两套价值观使得员工无所适从，而员工本身固有的价值体系又具有稳定性，难以改变，当这种不和谐积累到一定时期员工提出离职要求，以使得自己的价值观和行为不产生冲突。
4. 组织的发展前景
如果组织发展前景被看好，员工离职意向会降低，尤其是当组织提供持股计划激励。但是如果员工看到组织没有发展前景，处于组织发展的衰退期，尤其员工看到企业甚至出现财务危机的时候，有能力的员工大部分可能会马上想到离职，寻求更好的发展空间。
5. 组织变革
组织变革触动了既得利益者的利益可能回到员工的不满而离职，员工虽然是组织变革中的幸存者，但是员工也可能不适应组织的变革，原来的工作模式，工作团队被彻底改变，管理者、领导者被撤换，员工也随之离职。
6. 工作因素
如果工作没有挑战性，不能调动员工工作积极性，尤其是对于踏上工作岗位的年轻人来说。或者说工作的种类、工作的性质不适合员工的需要，产生人与岗位不匹配的现象，例如安排的工作不是员工的性格、使员工产生工作倦怠情绪。又或者员工认为自己并不能胜任该工作，超出其能力范围，使其承受心理压力。
7. 薪酬福利待遇因素
可能由于企业支付的薪酬水平绝对数过于低，低于行业平均水平，在缺乏竞争力，随着员工物质需求的提升，工资上涨无望时，去意萌生。另外根据亚当斯的公平理论，员工不但关注报酬的绝对，更关注报酬的相对数，并对报酬进行横向与纵向的比较。横向比较，即员工自己获得的“报偿”与自己的“投入”与组织内其他人作社会比较；纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，还有与组织外部的人员的“报酬”与“投入”进行比较，只有当员工认为比较的结果是公平的，其离职的概率才会低，反之则高。
8. 培训因素
目前员工往往不是追求终生受雇于某一组织，而是整个职业生涯受雇佣的能力，员工特别重视组织能否给与足够的培训以发展自己的能力，当员工认为这一点不能得到满足的话，离职现象的出现当属正常。
外部原因
1. 就业市场行情因素
如果宏观经济看好，使得就业市场行情看好，员工就会跃跃欲试地到外面需求其他就业机会。如果经济不景气，大量人员失业，企业大量裁员，此时能够保住“饭碗”已经觉得很满意了，员工离职意向会大大降低。这个还会体现在季节性的就业行情看好的时候，员工辞职跳槽的可能性。
2. 其他组织因素
如果有其他公司向员工提出高薪诱使或者委托猎头公司与员工接洽，员工开始可能也没有意识到自己原来的价值有那么大，员工一开始也可能还没有辞职的念头，但是与其他组织、猎头的接触的次数增多，辞职的概率随之增大。
Ø 劳动者提前解除劳动合同的法律规范
劳动法第十六条规定，劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议；劳动法第十七条同时规定，订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。也就是说，劳动者与用人单位签订的劳动合同是受到国家法律的约束和规范的，以确保劳动者与用人单位双方义务的履行和权利的实行，劳动合同的解除行为应该受到法律法规的规范和约束。
根据劳动法的规定，劳动者与用人单位解除合同可以有两种方式，一种是协议解除，另一种是劳动者单方解除劳动合同。
《劳动法》第二十四条规定，经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除，劳动者依照此规定同用人单位协商，以协议方式来解除劳动合同。
劳动者与用人单位解除劳动合同协商不成，也可以单方面解除劳动和同。而劳动者单方面解除合同又可以两种情形，一种是即时解除，另一种是提前通知解除。
即时解除：指劳动者在一定条件下无需提前告知用人单位而采用随时通知的方式提前解除劳动合同。
根据劳动法第三十二条的规定，有下列情形之一的，劳动者可随时通知用人单位解除劳动合同：
1. 劳动者在试用期内的；
2. 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；
3. 用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
“暴力”是指用人单位直接以身体强制的手段强迫劳动者为用人单位服务。
“威胁”是指用人单位以将要实行暴力或对劳动者的其他损害为强迫劳动手段。
“非法限制人身自由”是指采用拘留、禁闭或其他强制方法非法剥夺或限制他人按照自己的意志支配他人身体活动的自由的行为。
“劳动条件”包括劳动保护条件和劳动生产条件，是指劳动者在保证生命健康安全的情况下，从事生产劳动必不可少的条件。
提前通知解除：劳动者以提前30日并采用书面方式通知用人单位解除劳动合同。
根据《劳动法》第三十一条规定，“劳动者解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知用人单位”。 劳动法这条规定赋予了劳动者辞职的权利，对劳动者辞职并没有设立实质性要件，劳动者只须履行“提前30天”和“书面通知”的义务即可。三十一条提前通知强调的形式必须是书面的，不得是口头上的，也不能是其他形式，例如电子邮件。
提前30天通知的目的是为了降低劳动者辞职对于用人单位所造成的影响，平衡双方的权利，用人单位要充分把握这30天的提前通知期，或挽留辞职员工，如若实在挽留不成，就要采取其他必要补救措施，例如组织内安排接班人，或招聘新员工，妥善完成工作交接，将员工辞职对于组织的日常工作开展的影响降到最低。
《关于劳动者解除劳动合同有关问题的复函》指出，“劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位，既是解除劳动合同的程序，也是解除劳动合同的条件。劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位，解除劳动合同，无需征得用人单位的同意。超过３０日，劳动者向用人单位提出办理解除劳动合同的手续，用人单位应予以办理”。根据此项规定，如果劳动者充分考虑要走的话，挽留不成的话，组织就应该尊重劳动的意愿和权利，避免劳动纠纷。提前30天通知是这种解除劳动合同的前提条件，所以复函同时强调指出如果“劳动者违反提前３０日以书面形式通知用人单位的规定，而要求解除劳动合同，用人单位可以不予办理”。当然，这里使用了“可以不予办理”，而不是“应该不予办理”，“可以”一词在法律上并不不是强制性要求，而“应该”一词则是强制性要求，这里指用人单位可以不予办理，如果用人单位愿意放弃这30天的权利而予以办理劳动者的辞职手续，也并不违反法律规定。
Ø 劳动者单方面解除劳动合同的赔偿问题
劳动者单方面解除劳动合同的处理
劳动者即时解除合同的情形
根据关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见第40条规定，劳动者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同,用人单位可以不支付经济补偿金,但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。
劳动者提前通知解除合同的情形
根据劳动部办公厅《关于〈劳动法〉若干条文的说明》第三十一条 劳动者解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知用人单位。本条规定了劳动者的辞职权，除此条规定的程序外，对劳动者行使辞职权不附加任何条件。但违反劳动合同约定者要依法承担责任。
员工辞职对组织的影响
员工辞职对组织的影响有消极的、也有积极的。但往往是消极影响大于积极的影响。
积极的影响：
对于一些不胜任工作的员工，主动提出辞职，这对于组织来说是一件好事，避免由组织主动提出辞退员工，避免了一部分损失，也有机会招用到更合适的员工；如果组织本身就存在冗员，员工先于组织辞退而辞职，也有利于减轻组织负担。
消极的影响：
成本的损失，员工招聘时的成本、培训成本、解聘的成本，由于辞职员工辞职前工作态度的改变而影响了生产效率的成本，招聘辞职员工的替代者的招聘成本、培训成本，没有招聘到合适员工之前的空位成为，替代员工由于不熟悉工作所造成的成本。
团队士气的下降，这一点对组织的影响更甚于上面的显性成本。
Ø 辞职管理的流程
发现辞职征兆
人的态度往往要与其行为保持一致性，所以员工辞职前一定会有所征兆的，例如频繁请假，抱怨增加，工作态度转变，与同事、上级的人际关系改变，整理私人物品分批带走，经常浏览招聘网页，经常接听电话，并且有意避开其他人的对其电话的内容的了解，或者说下班在说等，主管对于下属员工要注意观察，看是否属于辞职前的征兆还是其他原因造成，确认为辞职前的征兆要放下手头上的工作，及时处理。对于那些不是真正想辞职的员工，对组织还有一丝依恋，刚有辞职念头时，马上处理进行心理疏导，员工辞职离开的可能性就会降低。
确认挽留价值
员工提出辞呈后，要分析确认员工的挽留价值。为什么要确定挽留价值，一方面一名员工的辞职对组织有积极的影响，也有消极的影响，组织应该在比较衡量得失，另一方面还要考虑自己挽留考虑辞职的员工所付出的成本代价，重新招聘一名员工的成本与代价之间比较，经过这种价值的衡量才考虑是否挽留员工。员工是否值得组织挽留可以从岗位性质、员工素质能力、外部人员的供求状况、组织面临目前的情景。
岗位性质主要指岗位的重要性，岗位的重要性越大，组织更加要对辞职员工进行挽留。每个组织有其特点，那些岗位为核心岗位，组织的人力资源管理人员要事先进行分类处理。
员工的素质能力高的话，且适合组织的人才需求，那么组织就应该挽留。
外部人才市场的供求情况，外部供应不了的人才组织应该极力挽留，人才市场能够考虑重置的成本与挽留的成本。
组织面临的情景就是指组织目前的工作开展情况，如果要离职的员工正在参与开发某一重要技术项目，此时员工的离职就会给组织造成的影响更大。
离职面谈
对于没有挽留价值的员工，当员工是在要离开组织的时候，组织没有必要花力气去挽留员工了，进入离职面谈，了解离职员工，看是否能当场挽留，如果不行就同意其辞职，然后办理工作交接和辞职手续。
挽留员工
如果员工是由挽留价值的，在初次的挽留面谈中，了解员工辞职的原因动机，然后再结合对员工平时观察分析员工离职的原因，然后与高层领导沟通，确定组织挽留的底线，进行第二次挽留面谈，如果对于组织特别需要的人才，可以让更高级别的领导对员工进行挽留，以体现组织对其重视。如果挽留不成功，员工离意已定，可能已经有另一个单位在等着他了，此时不再将主要的心思放在这名员工身上，而是利用提前通知期的时间启动寻找接替者的方案，及时从内部找接班人或者从外部及时招聘，如果再次挽留成功的话，就兑现挽留的诺言，改善双方的关系。
Ø 擅自离职与迫使劳动者辞职的规范
在现实生活中，有员工擅自离职的，也有用人单位为了规避辞退员工的法律责任而以各种手段迫使员工辞职。造成用人单位与员工关系的不和谐。
对于不办理离职手续就擅自离职的员工，组织要以挂号邮件给员工，确认员工受到，后者以登报的形式，让员工回来办理手续，而且保存相关物证以备到时候劳动纠纷时用。
劳动者单方面解除劳动合同，用人单位可以不支付经济补偿金。劳动法第二十八条规定，用人单位依据本法第二十四条、第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。根据此条规定，用人单位在解除劳动合同占主动地位，或者说用人单位辞退员工时，用人单位才应当依照国家有关规定给予经济补偿。而根据《劳动部办公厅关于<终止或解除劳动合同计发经济补偿金有关规定的请示>的复函》（劳办发[1999]32号）提到：“由劳动者提出解除劳动合同的，用人单位可以不支付经济补偿金”。另外《劳动部关于实行劳动合同制度若干问题的通知》（劳部发[1999]354号）第20条规定，“劳动者按照《劳动法》第24条规定，主动提出解除劳动合同的，用人单位可以不支付经济补偿金”。所以员工辞职，用人单位可以不支付经济补偿金。
因为辞退员工用人单位要支付经济补偿金，员工辞职则用人单位可以不支付经济补偿金。但是用人单位可以不支付经济补偿金的规定并不适用于所用情形，因为有的用人单位为了避免辞退员工而支付经济补偿金，于是通过各种手段令员工主动提出单方解除劳动合同。所以如果用人单位违反有关法律规定在先，而迫使劳动者辞职的，用人单位仍需要支付经济补偿金，这是出于保护劳动者的弱势地位。根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（法释[２００１]１４号）的第十五条规定迫使劳动者提出解除劳动合同的，用人单位应当支付劳动者的劳动报酬和经济补偿，并可支付赔偿金的五种情形。这五种情形分别是：
1) 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动；
2) 未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件；
3) 克扣或者无故拖欠劳动者工资；
4) 拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬；
5) 低于当地最低工资标准支付劳动者工资。
Ø 如何降低辞职率
如何降低辞职率
无论用那种方式降低员工的辞职率，都是希望满足员工的需要，只有满足了员工的辞职率，才可能让员工留在组织发展。所以首先了解人的需要理论。在这里介绍的需要理论有马斯洛需要层次理论，麦克莱兰德需要理论，期望理论和亚当斯的公平理论。
马斯洛需要层次理论
美国心理学家马斯洛认为，人的一切行为都是由需要引起的，他在1943年出版的《调动人的积极性的理论》一书中提出了著名的需要层次论。马斯洛把人的多种多样的需要归纳为五大类，如下图所示：
生理需要
这是人类最原始的、生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、性等生理机能的需要。
安全需要
安全的需要包括生理上的安全和心理上的安全，个人寻求生命、财产等个人生活方面免于威胁、孤独、侵犯并得到保障的心理就是安全的需要。如收入稳定、工作环境安全、福利条件好等。
友爱和归属的需要
友爱和归属的需要是指个体的一种社会交往需要，即个体要寻求友谊和群体的归属感。
尊重需要
指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等等。
我实现需要
自我实现需要指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛需要层次理论，突出强调的一点是需要具有层次性。随着员工在组织的发展，以及自身发展，原来的优势需要，经过一段时间后会变成从属地位。如果此时组织能满足其的还是原来的需要，那么开始他的工作积极性会下降，如果这种状况长时间不能得到改善，那么员工很有可能会选择辞职。也就是说，不同年龄，不同工龄，不同人生发展阶段的员工的需要的是不同，组织不能漠视这种差异，人力资源政策一成不变。
麦克莱兰的需要理论
麦克莱兰的需要理论把需要分成权力的需要、归属的需要和成就的需要三种。
权力的需要
麦克莱兰和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人对发挥影响力的控制都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位，他们往往是健谈者，还常常是好议论的；他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求的；而且他们爱教训别人和公开讲话。
归属的需要
有高度归属需要的通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣；也能随时可以抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。
成就的需要
有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，他们希望受到挑战，爱为自己设置一些有适度困难（但不是无法达到）的目标，并对风险采取现实态度；他们不可能是投机商人，但更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承担个人责任，喜欢对他们怎样进行工作的情况得到明确而迅速的反馈，往往不爱休息，喜欢长时间地工作，假如遭到失败也不会过分沮丧，并且喜欢独当一面。
根据自身的组织文化，录用需要与企业文化相吻合的员工，例如组织文化是流程型的企业文化，没有都是按部就班完成工作就可以的，就不要录用高成就动机、高权力动机的员工，否则员工由于与组织文化不符而提出辞职的可能性会大大增加。
期望理论
1964年，佛隆提出了管理中的期望理论。此理论的基本点是：人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积，用公式表示为：
激励水平（M）=目标效价（V）×期望值（E）
式中： 目标效价——是指个人对某一工作目标对自身重要性的估价；期望值——是指个人对实现目标可能性大小的主观估计。
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。
努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。
绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
简单来说，在组织的绩效管理过程中，组织的目标设置应该是员工努力之后可以达到的，可以形象描述为跳一跳，够得着，这样就会对员工产生激励。员工的绩效产生后，组织对其贡献应该予以个人所需要的奖励或报酬，维持激励效果。如果员工认为自己努力都不可以达到目标的，或者达到目标后不能得到自身需要的奖励，长此以往，员工就会感到灰心丧气，萌生去意。
亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
0p／Ip＝Oc／Ic
其中：Op——自己对所获报酬的感觉
Oc——自己对他人所获报酬的感觉
Ip——自己对个人所作投入的感觉
Ic——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
(1 )Op／Ip＜Oc／Ic
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
( 2）Op/Ip＞Oc/Ic
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。
0p／Ip=0h／Ih
其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉
Oh——自己对过去所获报酬的感觉
Ip——自己对个人现在投入的感觉
Ih——自己对个人过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2）Op/Ip＞0h／Ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝 大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
当员工感到不公平的时候，他们心里上会感受到焦虑，为了减弱这种焦虑，他们可能会采取不同的行为，当这种焦虑还是持续，最后他们会选择辞职的行为。根据亚当斯的公平理论，在进行薪酬设计时就不仅要考虑到横向公平，还要考虑到纵向的公平。对组织的员工进行分类，如果是组织的核心员工，在薪酬政策方面可以实行领先的策略，高于平均薪酬，而对于在市场上供应充足的员工，组织经济能力又有限的话，可以实行随行就市的薪酬策略，跟着平均薪酬走。
